項目管理 - 「跑馬仔」論

早前於「航海論」中寫了筆者用航海類比項目管理的一些看法，本篇以「跑馬仔」來形容項目中並行管理子項目的過程。「跑馬仔」論主要應用於較為大型的項目或項目群，通常牽涉多個部門並行參與，而為了完成項目，大家都需要向終點進發，完成整個項目內歸屬自己的部份。以下會寫筆者的一些想法和應用時必要的思維和考慮。

筆者在不少文章中亦提到，在一般情況下，並不建議進行大型項目，更應奉行「小改變大改善」的理念，這是項目管理最有效的方法，能夠分開的盡量分開做，也好管理改變帶來的風險。不過在很多情況下，大型項目是無可避免的，例如隨著業務需求進行底層系統的更換，或者是項目需要牽涉到核心功能的改變。

既然說得大型項目要同步上線，是否就代表一定要像大笨象般緩慢前進呢？那當然不是。事實上，在管理大型項目時，我們更需要把項目分拆成若干子項目，讓各個子項目更能靈活運用自身資源推進，並透過「跑馬仔」思維同步管理子項目。

以一個更換核心業務系統的項目作為例子，我們就可以有各種維度分拆成子項目：

• 按產品劃分（各團隊包括產品經理，營運部門）
• 按前中後台劃分（前線包括銷售渠道，中台為風控，後台則為後勤營運服務）
• 按客群劃分（如個人客戶，小微企業，大型企業）
• 按部門功能劃分（如將財務及風控劃為獨立子項目）

分拆的方法，最好是按照機構內部門的劃分為基礎，盡量控制每個子項目內的參與部門及成員數目，以減少每個子項目互相影響。另外也需要安排核心項目組成員加入若干子項目進行協調，確保在分拆後仍保留一定程度的互動通訊。而考慮到各個部門的對項目的投入度也有所不一，在分柝上上亦可以做些微調，讓子項目內可以互補不足，確保各個子項目都能夠有效推進。「跑馬仔」論的一個重要理念是不求一枝獨秀，最重要是每個團隊都有能力完成「賽事」。因此，團隊成員也並不一定要保持不變，項目中進行適當的調整是完全可以接受的。

「跑馬仔」論本身最重要的用途是用於同步評估各個子項目的進度，監察並發現出個別較為落後的子項目並予以協助，防止個別問題造成整個項目的延期，本身並不在乎哪個團隊最快完成。不過人與人之間總是會有互相比較的，這會協助人發奮追求更快的速度，亦可用「鯰魚效應」來形容。這可以算是「跑馬仔」論的一個副產品。

有一些KPI或Dashboard 是可以用來比較子項目進度的，例如如果項目是要各團隊同步進行UAT，就可以比較各團隊的測試準備進度，測試進度，剩餘問題等，再早階段的如項目需求也可以。不過比較要合理，如果一個子項目的進度要視乎另一子項目情況的話，就不宜同步比較。當然，發現哪裏出現了問題，最重要是先了解原因，數字只是輔助工具，更重要是背後的原因和適當處理的方法。

在應用「跑馬仔」理論上時也有一些需要特別注意的地方。

首先是在心態上。再重申一次，「跑馬仔」並不是為了定輸嬴，我們用這個方法是為了更有效發現可能出現問題的環節，更快提供協助去處理，要知道一個環節出事，整個項目團隊也會受到影響。另外，不要被表面數字蒙敝，背後的真相更重要，同時也不要只顧著看個別較為落後團隊而忽視了整體。

另外一點要特別小心，人有時會有一種不是太好的特性，就是自己不好也不希望見到別人好。這裏要要特別小心處理有個別團隊並不跟進自己範圍內的進度，反而著眼於其它團隊，故意放大其它團隊做得不好的地方。

其實要做好項目，各個子項目團隊只需要做好自己的本份就已經可以，不過總有些人自己做得不好，卻想靠放大其它人的錯誤來掩飾自己不好的地方。項目經理要保持清晰的頭腦和視覺，確保整個項目團隊不受這些事件影響，並把團隊引導回正確的路上。

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