項目管理 - 建立團隊

之前寫了項目範圍管理，本篇談團隊的建立和重要性，某程度也與控制項目範圍有很直接的關係。

在談團隊建立之前，首先簡略介紹為什麼會出現項目 (Why)，項目又是如何出現 (How)。

在一個具一定規模的企業內，企業劃分了各個部門，部門會有不同的整體職能，而部門內的員工會再具體分工，重點負責處理部門被授與的各項職務，當中他們會應用到不同的系統，系統亦由不同的IT團隊負責維護。

在這樣的一個企業內，經常會出現各種優化改進的需求，亦有機會出現公司策略性轉型，再演化成落實方案，這些需求以及方案，建立了項目的鄒型。用PMP的方法，我們會用Project Charter 去紀錄這個項目誕生的過程，包括建立項目的原因，它的具體目標，主要負責人以及初步方案等。

在Project Charter 中我們亦會建立項目的初步團隊，包括牽頭的業務部門以及主要參與的部門的用戶成員，初步評估主要需要改動系統的負責IT人員，這些人員是項目的核心成員，也可稱為項目組成員。

對一個相對有效運作的機構來說，很多情況下業務部門與業務系統會以一個既定的組合關係出現，即一組業務組成員對應一組系統開發成員，雙方都對這個domain 上的日常操作有一定程度的認知。而在項目的架構上，我們也刻意地選擇項目核心成員，確保這樣的關係有出現在項目組之內，讓業務需求由正確對應的人員負責落實，下面會再補充說明這樣做的好處。

在項目組內，我們有所謂「Product Owner」的角色，即代表業務聲音及項目需求的主要負責人。這個角色尤其重要，他/她可以定義需求是否合適，是否必要，優先序等，對項目的最終採納的方案亦擁有決定權。如果Product Owner 本身在機構內亦有被賦與這個權限，他的決定則代表了業務的決定，另一情況Product Owner 如被授權跟進項目，他則負責與最終stakeholder 持續溝通，確保項目的航向正確。如有熟悉項目管理法則的Product Owner，則可兼任項目經理推動項目，在滿足業務需求之餘亦同時考慮項目各項風險。一般來說，Product Owner 會是牽頭部門的成員。

項目團隊的成員則包括以上所說的相關業務部門及系統人員，理想的情況是由7-9人組織成核心項目組，定義項目的核心範圍，亦有情況碰巧有兩組業務的涉及範圍也同樣重要，核心項目組則有機會延伸至11-13人。再多的話，基本上就應該要考慮把項目分拆為細項目，分開跟進了。

限制核心項目組成員人數有很多好處，主要目的是確保溝通的過程順暢，團隊成員互相之間的角色定位較為清晰，亦較易mobilize，另外亦間接限制了項目的範圍，讓項目聚焦於最重要的範圍內進行。牽涉人數再增多，某程度上代表項目有機會分柝出細項目，這個時候，項目經理應考慮另行組織sub-project team，選擇讓部份核心成員加入。這樣sub-project team 成員可以協助參與整個項目的個別任務，而毋須全程投入，這可以為機構節省不少人力資源。

必須要提的一點是，無論是核心項目組或是sub-project team，團隊內建立業務單位與系統開發人員的組合尤其重要，這是由於業務單位所提的需求能有對應的系統人員即時反饋可行性，兩者可合作建立較為合理的方案。否則的話，溝通上會出現不少問題，例如會議上決定的方案有機會在會後否決，或會議未能有效決策，這會大大影響項目的效率。

項目經理在完成建立團隊後，應持續監察項目進行時團隊是否能有效執行項目上各項工作，並能發現團隊中的異常情況並作出適當調節。更進一步，項目經理可嘗試發掘項目團隊成員的優缺點，在不影響成員在機構中的角色為前提，在分配工作上作出微調。能做到這點的話，項目成員將更好發揮實力，對項目有正面影響，成員亦能享有滿足感。