項目管理 - 開發量估算

早一陣子匯豐按英國監管機構要求，公佈今年不派息，就連已除淨的2019年全年派息也hold 起，留作處理經濟危機。

事件後續在本地牽涉了兩件頗有花生味的事件，一是專欄作家早年教人不買樓買匯豐收息，另一是有人開班教人loop loop loop 大法借錢再按股叠加，同樣是買匯豐收息。事件令匯豐股價大跌，不少人也因此而蒙受損失，要求當事人負責。

面對逆境時，想盡辦法將損失轉嫁他人似乎是人的天性，一來是希望減少自己的實際損失，二來也是主觀希望失敗不是自己造成，也算是平衡心理的方法吧。

在進行項目時如面對項目嚴重延期，互相推卸責任也是很常見的事，一來是減少對自己工作表現評估的影響，二來也是主觀期望延期不是由自己造成。在這種情況下，最好的做法就是能替項目的失敗找替死鬼。很多情況下，最好的替死鬼更莫過於推卸給外部供應商。

筆者過去參與不同類型項目，也試過要接火棒處理牽涉龐大成本的開發項目，得到最大的經驗和教訓是，與其要想盡辦法去推卸責任，不如想盡辦法解決問題。尤其是在項目初段，管好項目範圍，管好需求，合理評估開發量及項目時間，明知道項目時間有限制，就不要把不必要的需求加在一起。寧可較保守，也不要over-commit 但最後不能完成，做好期望管理。

在經濟原則行先的社會，我們好像自小被教育要用最小的付出獲得最大的回報，在項目中請外部供應商進行開發，就變成是如何用最小的成本，要求供應商作最大範圍的開發。這種做法無疑可推動項目團隊利用有限資源追求成果的最大化，不過也不是沒有壞處，最容易發生的就是over-commit，或把過多需求合併在同一項目，在多方競爭時為爭取到合同就更容易出現這些情況。

為有效保障項目順利完成及防止over-commit，在「需求管理」的篇章中就提過項目初期的一個重要工作是確定落實方法，而另一個重要工作就是開發量的估算。就算我們多麼的希望用最小成本獲得最大回報，但開發量的估算一定要合理，供應商給出的估算無論是太高還是太低，對項目整體來說都一定不是好事，因為那都代表了供應商不完全掌握需求中的期望結果。太多可能是供應商對不確性的風險而留有buffer造成，太小則可能是供應商低估了開發的難度，或遺漏了一些重要的需求點。換個角度對需求方而言，也要評估供應商報價的合理性，不要一味追求低成本，更要重視項目的整體風險。

另一方面，無論對開發團隊還是需求方而言，都應盡可能將整體項目分開不同的component，分項估算開發量，這樣對開發量的估算就可以更有透明度，亦更有說服力。而隨著項目時間的流逝，項目經理更可以分項評估消耗了的時間是不是換來足夠的work done，以判斷項目的各個組件是on-schedule 還是behind schedule，behind 的話情況是否嚴重能否追趕得上，又或者在更壞情況下是否可以壯士斷臂，把項目變為分段上線以免夜長夢多。

有興趣的朋友，也可參考以下的相關篇章。

《項目管理 - 需求管理》
《需求、目標和口號》
《項目管理 - 「跑馬仔」論》