隨着數字化轉型在各行各業的深入探索，愈來愈多的業務流程和操作管理，都轉移向使用電子化平台，出現了各式各樣如FinTech、InsurTech、WealthTech、RegTech、EdTech等名詞，軟件逐漸替代大量手工線下流程，成為業務運營的核心。
在傳統的企業架構，軟件開發一般被視為一項專業技能，就有如風險管理、法律合規等，由專門部門負責管理，但隨着數字化轉型而帶來的業務與技術深度綁定，業務與技術的融合協作程度，成為了影響機構運營效率的主要因素，因此也出現了建立融合型團隊的契機。
所謂的融合型團隊，就是把業務或產品單元中的業務和技術人員，混合編制在一個團隊內工作，在團隊內盡可能移除原有的部門界線，加強協作。融合型團隊的建立有幾個好處：
一、集合業務發展所需的核心業務及技術能力
早前提過的產品思維中強調，產品（尤其是數字產品）應盡可能由自充足(self-sufficient)團隊營運，以便團隊內利用自身能力推展業務，減低外在的限制，進行快速迭代優化。
透過建立融合性團隊，把相對應業務和技術人員編排在一起工作，縮短溝通和原有項目管理流程內的所需時間，可有助提升整體效率。
二、統一制定願景目標
在傳統的部門架構上，業務部門與技術部門的分開，較容易出現部門竪井的問題，各自制定的目標亦可能相互抵觸，造成內耗。
透過應用產品思維，融合團隊可以統一創造平衡業務和技術發展的願景目標，制定長遠合適的產品發展方向，有助減低部門之間的摩擦。
三、合理制定優化產品優先次序和具體工作計劃
在融合團隊，其中一項原則是強調資源統籌調配。工作如何分配，應該是按團隊內人員的能力而定，而不單單是按部門職能決定。故此，技術人員可以參與制定產品發展路徑，業務人員亦同樣可以參與設計系統應用。
而更為重要的是，融合團隊能夠按照業務願景目標或客戶價值，合作統籌所獲分配的資源安排，制定優化產品優先次序和具體工作計劃。
隨着融合型團隊的實施，團隊內亦可以探索合署辦公，或按自身情況建立合適的協作機制，例如透過適合的協作軟件和建立協作流程等，而毋須完全受限於部門原有設定的機制，提高自主性。
不過，要實施融合型團隊，以下有幾點是需要注意的。
一、避免一人同時投身在多個融合團隊內
必須強調，融合型團隊是需要專職專任的。一人分身在多個團隊，必然容易造成資源瓶頸，或因此而造成團隊分工不均的情況，長遠會影響團隊士氣。
故此在實施上，應盡可能安排能夠全身投入團隊的成員作為核心隊伍，盡量減少負擔團隊外的職務，並盡可能避免安排一人身兼多個團隊，以免出現free-rider / 參與角色，難以真正發揮融合團隊的作用。
二、融合團隊不代表要把業務的所有相關人等集合在一起
另一個重點，融合團隊的建立，是把核心的業務和技術人員拉在一起，以聯合隊伍形式運營業務，但其意義並不是等於要把所有業務相關人等集合在一起。
機構內一般也會有些支援部門，例如財務、合規、人力資源管理等，視乎情況，這些部門有時也會需要參加在項目內，但大多情況都不會是主要角色。
對於非核心成員，我們是不應與核心團隊混合隊型的。這種做法不單會造成大量閒置，不符合善用人力資源的原則，更重要的是製造出龐大隊伍，讓團隊難以進行有效溝通決策。
機構可以在實踐過程中，建立合適的核心團隊定義，並按實際情況進行微調。
三、改變績效管理的機制
提到團隊轉型，我們不得不面對的是績效管理的改變。傳統以部門編制的機構，都會按照部門所需制定KPI。
在混合型團隊的實施上，我們需要對績效管理上進行調整，以鼓勵團隊人員投入。其中一個做法，是在績效計分卡上加入混合型團隊的KPI，並與所屬部門原有的KPI形成比例（例如70/30）。
這樣做的好處，是可以提高人員關注混合型團隊內KPI的動機，進而影響其日常工作上的決策。團隊的KPI，可以考慮把原有部門的一些重點KPI 放入，變成共同承擔的KPI。
最後要特別提一點是，跨部門建立混合型團隊雖有助處理部門界線的問題，但也不一定代表就能解決所有問題，仍需要機構內部的持續探索及按實際需求修訂。
另一方面，混合型團隊也可能會造成一些意想不到的壞處，例如跨產品條線的不協調，或發展速度不均，以致造成客戶體驗上的不一致等。另外，一些開發標準和項目管理標準也可能因為建立混合團隊而出現落差，這些都需要在實踐過程中有所注意。
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