歷史上，人類的發展普遍奉行的是分工合作，工業時代及全球化更將分工模式發展至極致。數十年發展下來，無論是在地域上還是在機構內，各個領域範疇都出現了精細的分工。
類似的情況亦發生在企業的內部，精細的分工，不同部門負責機構運作的不同環節，掌握不同的專業技能和知識。對較具規模的企業而言，絕少有某個部門完全具備整個機構運作的知識細節，機構也逐漸發展演化出一套基於操作流程的運作模式，進行跨部門協作。
就傳統流程而言，一般設計會以管道作為模型，假設所有節點在收到指令時就會投入資源，將個案由一個狀態轉變為下一個狀態，以便由下一節點操作，最終讓個案通過完成。
不過，對很多創立多年，或有一定規模的企業而言，對於流程的態度可說得上是又愛又恨。
一方面，流程的出現，徹底改善了機構內部管理雜亂無章的狀態，制定操作流程、負責部門、有規則可依，流程可以量度各節點工作時間，制定KPI等，傳統上都被視為具有企業級管治能力的要素。
不過，傳統流程方式又與企業部門架構共生，各部門一般只負責與自身職能相關的流程節點，這種設計模式假設了部門職能不用大範圍改變，當然深受歡迎，也易於建立。但這樣的做法，也產生了不少問題。
當中最常見的問題，是流程牽涉太多節點，中間出現太多交接和等待的時間，構成大量時間浪費。另外也有出現節點之間不能銜接，導致流程去到某狀態後走不下去。更嚴重的是不同部門負責的節點，加起來做了一個閉環，案例困在閉環之內無法逃出。
而其實最核心或最根本的問題，是部門之間互相推搪，流程缺乏整體管理。
曾經見過最極緻的做法，是在設計流程時把所有相關部門叫齊，然後把所有部驟串連在一起，各部門一切現有做法則保持不變，輕鬆完成！
結果當然是問題百出了。流程上各個節點都視自己為參與角色（一口螺絲），只對自身部份負責，整體流程的負責人則欠奉。這種情況下，即使結果是面對大量投訴，機構內亦無從入手去進行優化，只能互相推諉，績效低下。
有些機構選擇退而求其次，成立流程管理部，專門「集中管理」跨部門協作的流程，或借此提高流程的質量保證。這種做法在初期也有一定效果，但結果通常是出現像獨立PM牽頭項目的情況，參與部門更加抽離。
要面對這種情況，可以從兩個切入點嘗試作出改善。
一、把整體流程視為產品，從用戶角度出發
在現今的世代，我們應考慮在建立流程的第一天，就把流程本身視作為產品去經營，並且引用一切產品思維，套用在流程設計和持續優化上。
細心想一下，最根本需要制定流程的原因，從用戶角度出發，解決什麼用戶痛點，流程的價值所在，服務定位，這些都是開始制定流程時的初心。
另外，應用互聯網思維，持續量化和量度流程上各個節點的表現，從數據中找尋優化流程的契機，甚至乎，讓沒有實際作用的流程節點刪除，減少臃腫，保持長青。
二、把流程節點視為產品，對外提供服務
除了是整體流程，流程各節點的負責部門亦應把自身工序視為產品，對外對內提供服務。
最近從阿里巴巴云架構課堂裏學到了domain primitive 的理念。應用這個理念，即使是一口螺絲也應該是一個domain，為這個domain 內的事情建立規範，對外則以參數模式提供服務，保持一定靈活性。
在這種思維模式下，每個流程節點都需要思考自身的存在價值，如何提升效能，或如何更好地提供服務。跟傳統節點做法相比，新的思維更着重自主性和適應性，而不只是「參與」性質。
不過，要推動上述的改變，也並非容易。一方面，有一定規模或年資的企業，都已現存大量流程，要想在現有架構及現有的流程上定出牽頭部門，單是開會討論也已是不少成本，不擇手段下又是推舉一個獨立PM出來。
而以上最重要的改變，其實是人員的思維模式的根本改變，由按本子規則辦事，轉變成以目標價值為本的自主管理。對於很多習慣了現有模式的人來說，這幾近是一種無法跨越的鴻溝！
不過，在新世代的思維，新的一輩似乎傾向更着重工作的自主性，並視傳統跟隨規則做事的方式為守舊。順應時代的轉變，以及舊有產物的替換，我們可以思考如何從規則主導的商業模式，轉變為以原則和價值主導，以人為本的運作模式，建立更優質的工作環境和發展路徑，相信這亦是未來的大趨勢。
沒有留言:
發佈留言