最近在報章上留意到阿里巴巴正在把更多的權力和責任下放，孵化眾多「小CEO」，讓各業務總裁發揮作用，靈活應對業務挑戰。
雖然本人並非阿里巴巴員工，卻也感受到阿里巴巴與很多行業內的巨無霸，都正在進行一系列內部轉型，當中亦採用了最適合現世代的產品思維。
面對業務和行業環境的愈加複雜，即使互聯網公司擁有與生俱來的數字基因，亦難免出現機構老大臃腫的問題，採用傳統由上而下式的管理，實難以應對行業所需的決策速度和對客戶的深度調研。
由小CEO領導產品團隊，以產品思維營運機構內各分支業務和制定產品策略，反而有望可闖出一片新天地。
一般而言，產品團隊具有以下特質：
一、產品團隊內的成員綜合具備所需的業務和技術能力，對產品共享一套價值主張，能夠定位產品的目標客群，制定產品各項發展及推廣策略；
二、產品團隊由前線最貼近客戶的人員擔任，這些人員最熟知和了解客戶的需求，能判斷出最能體現客戶價值的產品功能，把用戶需求轉化為產品需求，憑着對客戶的了解最終交付出客戶需要的產品；
三、產品團隊獲授權決策產品的發展路徑，負起規劃產品發展的責任並落實實施，享受產品創造價值的紅利，也同時負起責任承擔一切其它結果。
另一方面，因為產品團隊是在企業之內搭建，可與其它產品團隊共享企業內的基建配套，但亦受限於機構內的一些現實限制。
一、產品團隊的價值定位，需要符合機構整體的價值要求，或可說是共享一套價值觀。產品團隊亦需要參與機構內定期進行的價值評審，確保產品的價值定位符合機構的整體要求；
二、產品團隊的發展路徑，需要在符合機構整體發展戰略的前提下進行定位，不能過份逾越機構的服務範圍；
三、產品團隊能夠獲分配的資源是有限制的，不能假設機構把所有資源集中在一個產品條線上，投於的資源也應與產品實施的價值成效掛勾。
個人認為，以產品團隊來運營機構業務，是最能符合這個時代的要求的。
時代轉變，在新時代下，社會更講求敏捷反應。以往機構以職能劃分部門，部門以專業知識集中執行某種職能的相關工作。不過，部門竪井問題嚴重，無論是在機構運營、項目或各項流程上，均為傳統企業帶來不少影響，大企業病導致機構難以應對新需求。
另一方面，新時代更講求的是以人為本，着重團隊參與決策過程而非只是接收命令。在產品團隊裏，成員不是要機械式的跟着流程和本子辦事，也不是在挑戰自己極限，看自己在限時之內能交付多少個功能點，而是要學懂去問發現問題，問正確的問題，然後轉化為任務去解決。
故此，產品思維所照顧的除了是外部挑戰和客戶需求，也同時照顧了內部員工的參與和投入。而產品團隊內的小CEO，也不是要指示團隊要做什麼，而是要作為團隊教練，讓團隊成員可與產品共同成長。
不過，機構內整體資源一定是有限制的，也不可能任意給予各個產品團隊的無限資源，故產品團隊都需要憑着成員內部的能力及創意，不停刺激自己的大腦，在有限資源內做最有價值的事，包括是正確的事，應該做的事，值得去做的事。這當然具挑戰性，但也是最振動人心的。
而對企業整體而言，由傳統部門轉化出產品團隊，肯定也是一個挑戰，尤其包括下放決策權力後可能失去控制和重心，員工考核方式要重新制定。而且，傳統部門也在一定程度給予企業共享資源的優勢，不可能一下子完全取替。
企業轉型並沒有所謂一本通書的做法，不過正如過去幾篇文章所論述，轉型一定是這世代所必要的，我們也會見證愈來愈多的成功案例。
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