自大學畢業後，出來基本上都是做項目管理的工作，有做過只有3個人做的小型項目，也有做過整個機構動員超過200人參與，橫跨數年的項目。不過，項目大與小本身不是問題，問題是那些需求不清不楚的項目。而隨着項目變大，這種情況更是經常出現。
很多時在大型項目上，尤其牽涉跨團隊跨部門那種，都會出現需求良莠不齊的情況。有些需求寫得很仔細，也有些寫得很粗淺。最粗淺的做法，是用一句說話概括一個開發項。
例如說，需要一個報表，但沒有提邏輯，也沒有明細，甚至乎給誰看，報表有些什麼主要內容也不定義。又例如說，要一個審批流程，不定義流程內有什麼節點角色，如何啟動流程，更不提流程的目的和定位。
通常遇到這些情況，都會說是因為時間所限，或者不希望需求書太長，或容後再談，實際上是沒有做好範圍管理，到要正式開發時就出現大量修改，更差的是到測試驗收時才說與需求不符。
遇到這種情況，如果開發項是不太重要且能夠拆出來容後上線的倒還好，如果是重點項或必要項，即必須要在上線第一天就要完成的，項目周期也會因而大失預算。
故此，需求質量絕對是項目管理上的一個重要課題。對於那些只粗淺提出一句話的，我們或者可以先稱之為「訴求」，而不是「需求」。
一般來說，「訴求」會有幾種特徵。
有的是沒有主體，例如看完也不理解服務的目標和價值。有些會寫參考XXX的，雖不清楚XXX的內容和底細，總之就是先抄過來再說，反正不是自己做。
大多的則是沒有內容，例如缺乏業務邏輯、公式運算、流程，或與用戶之間的互動等。而最經典的「訴求」例子，是更換一個系統，所有流程保持不變。
實際上，只有一句話的所謂「需求」，是真的不可能開展項目的。只有一句話的，可以視為「目標」，但這也是不可能達到的目標。就連需求也未能清晰定義的話，項目內出現差錯的機會實在太大，重新做的成本也太高，不如稱之為「喊口號」算了。
那麼，如何可以從本質上判斷出一段話是屬於「訴求」還是「需求」? 以下有兩個基本準則可作為參考。
一個準則是可估算。
就以家居裝修工程為例，我們向裝修工程公司提出需求後，一般會期望工程公司給出報價單。理想的情況，是報價單上能單點列出各個裝修項目的費用，所需材料及費用亦分項列出。
按照報價單上的明細，我們可以大致判斷出工程範圍是否有遺漏，或者有沒有一些地方需要釐清，動工前互相簽字作實，成為有法律效力的文件。
不過，基於經驗的不足，很多首次做裝修的用家，也會提出一些類近「目標」的訴求，例如要一個全白色的廚房，不提廚櫃間隔，不提是否要熱水裝置，就連生火煮食打算用電磁爐或煤氣爐也不定義，哪些家電放入廚房又不知。對工程公司來說，這種客戶的真正「需求」真的是難以想像。
當然，正常的工程公司遇到這種客戶，一般會先按經驗提出一些問題，嘗試引導客戶給多一點明細資訊。但如果客戶仍然只打算以回答問題形式打發，而不重新詳細考慮的話，有良心的公司應會寧願不接項目，也不會冒法律或聲譽風險去接手。
至於沒有良心的，則可能會先開一個大數，到用盡預算後就說是需求沒有提，當做項目變更項處理並另行收費。這種情形，項目大失預算，超時超支和重做，都是可以預期的事。
至於另一個準則是可測試。
作為提交「需求」的用家，可在制定需求時就開始制定測試計劃。因為，優質的「需求」，應該都是可測試的。
事實上，在制定需求時就制定測試計劃，最主要是協助團隊去想清楚開發項可如何驗收，如何才可稱之為完成。
套用以上的裝修工程做例子，除非閣下真的只需要一個白色的廚房，例如用來做拍攝場地佈景，正常來說也應該會想出一系列確認完工的標準，或者說得出哪些事情希望在廚房內完成。把這些標準和場景也同時向工程公司提出的話，絕對有助於工程公司理解真正的用戶需求。
以上的兩個原則其實不難理解，不過在真實的辦公環境，則還是經常會出現偏差。
眾多因素中，時間限制往往是一個主要因素。趕期、不夠時間、以後再算，辦公環境內經常都會出現類似的表述。而問題的根源，還是在於團隊以舊式部門思維，而非真正的產品思維去營運業務。
舊式部門思維配以流程形式，把項目各個階段當做流程般管理。從需求到開發，到測試到上線，各個階段由不同部門負責。如果各部門都以「交功課」心態處理，就很容易出現「我只是負責提需求」的心態，和那種「要一個全白色的廚房」的訴求。
從長遠產品角度出發，我們應可以清晰地認識，今日走偏門省下的時間，將來有朝一日還是要還的，從來也沒有例外。需求階段的馬虎了事，多數是在開發或測試階段原本奉還。
只不過，在傳統機構的部門架構下，把問題送了去另一個部門，有時真的是可以省下自身的時間的，也讓不少人會禁不住誘惑去嘗試。不過，這真的絕對不是可長遠維持的，也會造成團隊之間失去信任，只適合短視之徒。
要做好需求，我們實際上要做的是回歸基本、實幹，和做正確的事，用一部一腳印的方式去做好產品開發的每一步。最難的是下地幹活，最簡單的也是。真正把產品作為團隊的核心，減少在項目裹仍然以部門作為界線，是較可行的做法。
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