最近在微信裏看了一篇文章，介紹組織管理的本質邏輯和常識，文章很長，超過了2.6萬字，分開了六個部份，不過看完感覺很實在，本篇嘗試用自己的語言整理分享其中一小部份。
商業組織成立的基本原則，是1+1 > 2，或1+1+1+…+n > N，即通過組織，實現個人不能獨立實現的目標。
一般人會認為，商業機構創立的本身就是為了賺錢，這話倒也沒錯，不過這話只是說對了一部份。對於為什麼要設立組織，還有一個更深層的意義，就是組織創立的願景和使命。
事實上，「願景」和「使命」這些詞語初初聽起來很虛，也好像很離地，不過對組織來說又是極其重要。近來因為經常看「產品思維」的文章和研究，看到愈來愈多文章論述產品（尤其是數字產品）的願景、目標和價值。當我們把組織和產品團隊的理念融會貫通，就更能了解這些詞語的意義。
「願景」在組織內之所以重要，其作用是在於協助組織內形成上下一致的價值共釋，組織定位，以及邊界問題。實務的看，共同的願景可以讓組織建立起共同的價值觀，為組織日常的決策提供了基礎，以一致的方向推動發展，並且定位出組織的業務邊界，集中資源在最有價值的業務上。
不過在絕大多數的組織，或者是平常的工作環境，則很少談到「願景」，也很少談到「價值觀」。大多的時候是直接跳到去制定具體計劃，然後就用簡單的財務指標例如收益或利潤來做「目標」。
這樣做的問題是，以財務指標來做的「目標」，一般都是可以有多種途徑達到的。機構如以財務指標為單一標準，更容易多線競爭發展，分薄資源。條線之間亦更會有誘因壓抑成本，以求達到利潤最大化，漸漸形成了商業機構都是為了賺錢而存在的錯覺，亦同時為機構埋下只會追求短期財務利益而缺乏長遠規劃的隱患。
新一代營運數字產品的企業，則比較信奉以「願景」、「使命」、「價值觀」等主題，向投資者、客戶和員工講述企業的經營理念，並且不斷反覆強調其重要性。
就以ATM為例。阿里巴巴的願景是讓天下沒有難做的生意；騰訊的願景是以用戶為本，科技向善，美團的願景則是把世界送到消費者手中。願景是存在於組織內部的核心源動力，指引着組織前進的基本方向和原則。它雖然未必可以完全解決機構內的所有問題，但卻是機構可持續發展的正面動力來源。
當價值觀是像空氣一般的存在於組織內，價值觀相近的人會自然的走在一起，達到真正意義上的合作，推動共同的目標，亦即是真正的1+1>2。
當然，「價值觀」這種東西，是必須要在機構內持續宣導的，而且公司內不同的管理階級，更加要以身作則，示範符合價值觀的舉措，絕不能講一套做一套，以免失信於人。
而同時，價值不像財務指標，很多時也不是輕易能夠量化的，也不能用一條又一條的規則，列出清單來規範，更多的時候，價值比較像是人文藝術，需要由心來感受。
故此在組織內，適宜推動開放融合的氛圍，鼓勵內部互相之間的坦誠溝通，正面交流。這對傳統機構而言當然是很不容易，但卻深受年輕一輩歡迎，也是數字化轉型中重要的一環。
必須要提的一點，當我們提到「價值」的時候，更多的時候是會強調以社會整體價值為依歸，強調社會責任。這一點需要特別留神，因為在很多時，我們會有意無意的把效益、收入等都歸類為價值。
當企業能夠真正把重心放在長遠的整體社會利益而非滿足短期的財務指標，並且訂立真正意義上的願景、使命和共同價值，這類型的企業將會受到大眾包括客戶和員工的擁戴，亦將會深深受惠於數字時代帶來的機遇。
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