曾經聽過有這樣一種企業管治的辦法，是把機構內所有的事情都以項目形式進行管理，定項目工作清單，定時間表，找人負責各項工作。
作為一個已出來社會十多年的項目經理，面對這種思維，著實有些感概。
對於一些較為傳統的機構，按照數十年前的企業管治模式，把企業劃分成數十個部門，各司其職。資本主義下，這類型機構一般又會以利潤最大化模式經營，以完善流程及提高運營效率為目標，並發展起一套以KPI 為目標的考核評級制度。
傳統項目管理思維，對傳統機構而言，可算得上是極為吸引。一方面，企業以部門劃分職能的整體架構，在推動項目上可接近完全不受影響，二方面，部門可視參與項目為只會貢獻原來職能的範圍，原有的KPI 制度亦可予以保留。
不過，經驗告訴我們，當出現有方案是讓大家都感覺到十分舒服的時候，通常會有問題隱藏在細節內。
傳統項目管理模式，最常出現問題是在項目目標與部門目標出現衝突的時候。基於部門KPI 考核，容易出現部門先顧KPI 而後顧或不顧項目，甚或不顧整體企業利益的情況。
另外，項目內維持部門界線，各個非牽頭部門視自己為參與角色，各種陽奉陰違的事時有發生。限期內提交未完成的需求有之，把未完成的開發交付到測試有之，見過最過份是未完成測試就簽字通過上線，以為可用生產bug fix 來倒迫開發速度，可謂本末倒置，嚴重違反盡職盡責原則。
這樣的情況，也容易導致部門之間互相推搪，不願承擔牽頭責任，尤其是當出現需要多部門參與的項目，問題更加嚴重，最終通常需要另安排獨立人士出任PM，而本身有關連的則全部作為參與角色，更加抽離項目。
而面對新一代數字化轉型浪潮，傳統部門架構和使用傳統項目管理模式，最大的硬傷就是慢！
以部門做單位管理，各部門需訂立自身的全年計劃和目標，互相爭奪資源幾可說是必然結果。尤其是對於機構內的公共資源，更容易成為樽頸，在不想得失各方下，自然是勉強接受、同步執行。
這樣的安排通常會有兩種結果，一是機構空有大量項目計劃但大多進度緩慢，二是各部門未有正式需求也想先佔有資源，留有一手，但卻更加速資源的虛耗（public bads），讓資源更加分薄，項目行得更慢！
面對以上的狀況，有兩點做法可作為起步。第一點是整體規劃，從頂層設計做起，重新確立機構的重點業務及價值定位，並把資源優先調配到相應位置。資源永遠是有限的，沒有價值的業務，應認真考慮忍痛放手。至少在資源投放排序上，應能與價值相符。
第二點，是創造圍繞客戶價值而建立的產品思維文化，並相應建立產品隊伍，推動產品長遠發展。產品隊伍應盡量做到self-sufficient，減少跨組依賴，這通常會牽涉打破現有部門架構規範，不能一步到位，但可以透過試點團隊摸索最適合機構的做法。
以上兩點，從理論層面上看並不難理解，唯實踐起來必然遇到困難。第一點，難在學會放手，對外要面對股東或其它持份者的質疑，對內亦可能觸碰到一些團體的利益。第二點，涉及企業架構的調整，但業務還是得繼續營運，算得上是動大手術，必須步步為營。
不過，愈來愈多的公司已認識到，轉型已不再只是提升效率的問題，更是企業是否能繼續生存的問題，不能適應的話，就是管理責任的缺失，最終只會讓企業面臨被淘汰。值得慶幸的是，不少公司已踏上了轉型的路上，並且在過程中獲得了不少寶貴經驗，最終能夠在行業內跑嬴對手的，將可浴血重生。
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