管理「等、靠、要」思維

很久以前曾經在Medium上寫了一篇文章，講述一些項目經理如何巧妙地為項目加入自身不能控制的外部依賴關係，將項目不能如期完成的責任推諉得無影無縱。

後來在產品思維的文章亦提過，產品思維着重建立自充足 (self-sufficient) 的團隊，目的就是要讓業務發展上預到的問題能盡可能在團隊內解決。而「等、靠、要」的思維，故意及非故意地為產品設下外在依賴，絕對是不符產品思維的。

要理解「等、靠、要」思維是如何為產品加入外在依賴，我們需要先理解這種思維是如何運作。具體而言，機構內的「等、靠、要」思維可分為三個層級。

第一個層級是「向上等」。等上級指示、等分配資源，或等安排預算，這些幾乎是一般傳統機構內，經常都會出現的表述。

談到要做項目，未有上級指示前按兵不動，項目起動之後也是點到即止，或是把項目無限拆分，然後只完成第一階段。一旦預到資源不足或其它任何問題，統統向上匯報請示，等待上級決策或等下一步安排。

這種思維，政府部門非常普遍，大型機構內也是極之盛行，統統可歸類為「向上等」。

第二個層級是「向左右靠」。無論被指派什麼任務，第一時間提出需要依靠旁邊其它部門支持，合規也好，技術也好，人力資源也好，總之就是「群策群力」。

「向左右靠」思維，是無論面對什麼事情，首先要讓事情看起來不能單獨以自身團隊能力內部完成，制定任何計劃也要加入外部依賴關係，其完美表現，甚至是把外部依賴視為前設 (pre-requisite)，變相讓自身負責部份處於不能啟動的狀態。

如此下來，無論項目一整年也沒有啟動，或啟動了的項目一旦出現任何延誤，統統可歸類為外部不能控制的範圍，自身則不負起責任。

第三個層級是「向下要」。要求下級更加努力的工作，要求下級自行解決問題，甚至要下級一人分飾多角，承擔起更多責任，都是「向下要」的常見例子。

另外，「向下要」也表現在上級下達的任務，直接向下級傳達或分配，亦是自身完全不負起責任，也不向下級解釋任務的目標和願景。

「向下要」的完美示範，是就算問題在下層已無法有效解決，亦不會提供途徑讓問題向上提級處理，任由問題陷入無法解決的局面。

整體而言，「等、靠、要」的思維，都是導致機構內血液難以暢通運行的重大阻力。凡事都要等一會，凡事都要拉多幾個部門一齊參與，或重大問題也不準上報，不單是拖慢決策，更是讓項目寸步難行，絕對是機構需要正視處理的問題。

不過，「等、靠、要」思維之所以在機構內特別盛行，也是與人的天性有關，特別是與個別一些「拖延症候群」有關。要管理這種「等、靠、要」思維，有幾個方向是機構可以着手的。

第一是定期檢視內部管理流程的制定機制，或檢視部門架構和職能，務必讓跨部門協作的複雜性減至最低，以自充足的產品團隊為目標，減少相互依賴。

很多時，流程都是在機構的營運過程中逐步建立起來的，並且在不知不覺間構築得愈來愈複雜，日常工作中也會逐漸適應，即使是績效低下，也難以發現問題或作出改善。故此，定期的檢視，可有助活血化瘀，把多餘或重覆造成的複雜性減低。

另一方面，「等、靠、要」某程度上是一種怕出錯要承擔責任的自然反應。有些機構也會考慮在可控範圍內，建立起「容許犯錯」的價值觀，鼓勵部門之間嘗試突破，勇敢創新。

當然，這種做法的前設，是犯錯的後果真的是可控，或者已有後備準備計劃會較為穩妥。對於一些合規要求的行業，如金融業，執行起來也要特別小心。

當然，賦權和賦能也是必不可少的。要把責任到位之餘，決策的自主權是需要同步安排。就像是產品思維中強調，自充足的團隊，一般都是獲賦予制定產品路徑的權限，並且可以在機構特定的框架內安排產品發展的優先序的。

配合輕量級的決策，定期的價值回檢，以及由自充足的核心融合團隊執行產品戰略，是管理「等、靠、要」思維的有效方法。