從數字化轉型過程得到的啟發

在項目管理上發展多年，一直都是參與大小IT項目的管理，今年則非常幸運得到一個機會，可以應用產品思維，在項目管理這個領域上推動數字化轉型，加強項目團隊開發過程中開放融合和共享協作的能力。

在這個實踐的過程之中，獲得了不少寶貴經驗和啟發，下面整理幾個轉型過程中個人感受頗深的。

一、數字化可以為業務過程大幅提升透明度

就以項目管理為例，項目過程從產品調研分析，到梳理成為可落實開發的業務需求，到正式項目立項、設計、開發、測試、上線實現，再到持續迭代提升，流程涉及多個節點，亦涉及多個部門協作。

透過引入數字化平台進行管理，項目過程得以進行持續紀錄，例如是項目資源投入在各項工作上的分佈，過程中各個節點所使用的時間，流程中的瓶頸，都可在數據中體現。

透過檢視這些紀錄，團隊可以對項目過程中所作的決定和帶來的結果有更清晰的認知，例如需求變更帶來的額外資源和項目時間，或因而引申對其它項目的影響，協助團隊作出更準確的決定。

另一方面，透過對這些原數據的歸納分析，可讓負責制定政策的團隊更好的了解當前狀況，持續優化政策流程，並且建立合適指標推動改革。

二、數字化轉型是一個持續的過程

很多有參與過數字化轉型的人都可能會同意，數字化轉型並不是傳統那種有開始結束日期的「項目」，而是一個需要持之以恆的過程，並且會持續定位最有價值的舉措，以小項目或迭代的方式推動改進。

又以項目管理的轉型作為例子。在一般項目過程中，包括前期的需求分析梳理，開發過程對開發功能的分解，測試案例和缺陷的管理，又或是代碼管理和持續交付流水線等，每個節點都存在可以優化的機會點，每個部份的優化都可以納入規劃，投入資源改造。

如果要把這樣一個龐大的轉型看作「項目」推動，合理預期至少也會是一個3年以上的項目。按照傳統項目的做法，少不了定義項目範圍、時間表，資源投放，制定項目計劃，然後再要考慮計算成本效益，單是進行項目計劃的投入也不少。

另一方面，基於其它的一些業務項目都是在同步進行，多少會遇到痛點，亦難免會把痛點投射到轉型項目上，無形中讓項目變更的機會增大，如果用傳統瀑布式的方式管理，項目風險是相對的高。

採用持續迭代和小項目模式推動轉型，好處是不會在項目立項時就要求計劃做到鉅細無遺，或需要花長時間定位飾選出根本不可能不改變的項目範圍，避免把精力放在充滿未知的遠期計劃上。

對於一些轉型過程中的項目變更或新發掘出來的需求，團隊可以採取滾動規劃的方式，持續檢視新需求是否合理或更有價值，把重點放在考慮是否在正確的發展方向路徑，而不是看是否緊貼原來項目計劃，這也是更有效回應用戶需求和實現價值的做法。

三、數字化轉型需要持續的成效分析

要判斷團隊是否保持在正確的發展路徑，團隊是需要建立合適的度量分析指標，定義目標值，並持續檢視團隊所選定執行的舉措是否能夠邁向達到目標。一般而言，度量分析指標都是基於轉型目標而定，而且是會按照業務當前的發展重心而有所調整。

還是以項目管理為例。如果轉型的目標是要提升交付速度，指標可能就包括一段時間內的完成項目數目，或上線投產次數，又或如果目標是要提升開發質量的話，指標則可考慮看生產事故量。又如果目標是管控和提升需求質量，指標則可能是項目中需求變更的數量等。

基於在上面第一點所提，數字化的基建大幅增加了項目過程中的數據埋點採集，可協助構建度量分析體系，持續收集過程數據，便利成效分析。

而基於真實數據的持續收集和分析，團隊亦可持續優化指標，訂立合理的目標數值區間，一方面推動機構整體持續改進，亦不會造成指標根本無法達到的情況。

而對於機構內各個項目執行組而言，度量指標亦是一個相對客觀的標準，不論指標是否被採用作為績效評估的一部份，也可協助項目組持續檢視自身情況，適時作出修正舉措。

不過有個要點也是注意的，度量指標的制定，是旨在協助轉型小組制定發展路徑，同時協助項目執行組持續檢視自身情況，但要切忌過份着重指標數值，甚或把指標用作過份解讀，比如說用來比較各個組的交付速度時，也要特別小心。

最後，個人感受很深的是，數字化轉型當中不少地方都需要應用到產品思維和產品管理理念，例如新建平台的定位和長遠發展目標，以價值定義的優先級排序，數據驅動持續成效分析、迭代開發等，這些思維都有助把傳統分散式的單點項目進行有機結合，形成價值主導的執行機制，非常值得向更多團隊推廣。

產品思維推動業務轉型

不少機構在運營的過程中，都會遇到運營效率不高，很多時縱使已有大量資源投放，但效果成效也不顯著的情況。

就以香港第五波的疫情為例，數字上看雖已投放大量資源，但無論從物資、人手、資訊發佈、數據統計到整體抗疫手法，都可看出不少系統性的缺陷，出現事倍功半的情況。

除了處理疫情，對於政府施政上或一些社會上存在的問題，都與業務運營的做法方式有關。筆者認為，公營機構雖與私營機構不同，但同樣可以透過推廣產品思維推動轉型，以下是一些可以考慮的方向。

一、強調運營和項目並重

前文提到，不少傳統機構都會在精簡架構的過程中，出現把團隊精簡至最少，甚至只留下運營人員的問題，或者部門以運營為目標的情況。

部門只有運營人員而沒有項目團隊，影響的是部門持續發展的能力，難以透過小型項目推動優化，預到大型技術項目更需要透過外包形式進行整體項目管理，增加不少開支之餘，亦出現項目沒有延續性的問題。

解決方向，是要以建立長期項目隊伍為目標，並與運營並行。機構可以透過合理增加項目資源的投放，或鼓勵運營人員轉型，並且持續衡量運營和項目的投入比例，推動改革。

二、梳理政策和流程的主體責任

機構內任何的政策、管理辦法或流程，或是所使用的系統，通常都涉及多部門參與，但必須要強調有承擔主體責任的業務實體，並由相關業務實體推動政策和流程的持續優化。

機構應確保關於主體責任的資料在機構內部具足夠透明度，容許跨業務條線之間能掌握互相之間的權責職能範圍，並盡量確保職能不重叠或模糊不清，以便各部門厘清自身的主體責任，或在日常中加強跨部門協作。

而對公營機構而言，更應推動主體責任對公眾開放透明，培養公眾對各政府部門職能的認識，推動公眾參與政策制定。更理想的做法是推動各部門提供直接意見反饋途徑，可讓公眾的意見直達部門而非經由多層傳遞。

三、推動開放融合的組織文化

機構在逐步發展壯大的同事，業務產品會變得愈發複雜，基於實際需要，會自然組成部門架構，分管各項職能，但也容易造成部門豎井。

要避免部門各自為政，除了第二點提的主體責任外，機構更應推動各部門對內對外的開放融合，向外賦能之餘亦多借助外力協助，部門之間加強協作。

要注意的是，開放融合的文化，仍然強調各個業務實體承擔其主體責任，不會因為跨團隊項目組出現，就變成責任共擔或大家都不需負責的情況。

四、業務主體對標同業，定期檢討效能

對私營機構而言，衡量自身業務效能和市場競爭力是必不可少。衡量時，除了關注機構整體的綜合實力，更應以產品維度對標同業，定期檢討各產品的效能和市場排行，定性產品的存在價值及是否繼續投放資源。

而對公營機構而言，同類服務可能甚少甚至不可能在同區市場上找到，但也可以透過跨國或其它地區的同類服務作對比，衡量自身的效能。

當然，公營機構的服務一般都不是可因為效能低就放棄經營的，可能的做法是強調績效評審，替換績效低下的主責單位等。

五、推動流程電子化、無紙化

在近十多年信息技術和互聯網的發展，底層技術已經發展得相當純熟，但即使在先進國家或大型機構，仍然有不少業務流程是在使用二三十年前的老舊技術。

就以今天政府和不少商業機構為例，流程維持使用紙張、簽名只接受手寫簽，文件通過Fax或郵寄傳遞，付款只接受現金，這樣的例子真的是多不勝數。私營機構這樣做，效率低下自然的會受市場淘汰，但公營機構的獨有唯一性，卻會導致效率長期持續低下！

對於公營機構而言，梳理現存流程中的所有紙質流程，規劃電子化路徑，最少完成無紙化，是必須執行的第一步，用紙張使用比例作為衡量績效的一個指標，也是可行方法。

六、強調數據的重要性

資訊系統的出現，讓機構開始有方法可以透過系統，定制化管理運營流程，減少人為出錯，也讓一些流程的操作變得自動化，增加不少效率。

在數字化的年代，我們除了強調電子化，更要強調業務過程中的數據收集，例如流程的使用量，流程各節點的平均所需時間，以便可用數據作為決策的一部份。

收集運營數據，重點不在於收集多少，而是在於如何使用。哪些業務收益更多，哪些業務效率低下，業務可以如何優化，都可以從數據中得到洞察。

七、梳理技術架構，推動技術與業務融合

一般而言，一些大型機構都會設有IT 部門，管理和維護機構內部使用的大小系統。但隨着業務發展，也會出現技術架構愈發複雜的情況，系統之間關係千絲萬縷，多個系統職能相近或重覆開發也時有發生。

透過全機構的系統和技術梳理，並與業務對齊，定位各系統的對應主體業務，是一個有效梳理技術架構的做法。

而對於一些沒有集中IT 部門的機構例如政府，系統分散由不同部門自行承擔，最大的問題是技術孤島，則應以系統互聯互通的目標，可能需要獨立的架構管理團隊推動梳理工作。

八、引入和推廣辦公協作軟件

對於跨部門協作而言，機構引進一些辦公協作軟件，絕對是可提升的效率的一個非常有效的方法。

這裏所指的辦公協作軟件，特別是包括機構內部使用的即時通訊軟件，線上會議軟件，可確保相關數據在內聯網傳輸，增加通訊效率之餘亦保障數據安全。

透過引入即時通訊軟件，員工在內部即可方便進行溝通，不需要使用電郵的規範，也避免了電話必須等人接聽，讓溝通變得簡便，加強員工之間協作。機構亦可按情況考慮把通訊紀錄作為業務流程上的証明，讓流程變得更簡便。

另一方面，機構也可引進流程審批或公文簽字軟件，協助推動內部流程和審批的電子化或數字化。

九、人員培訓

縱觀以上各點，圍繞的都是制度、架構、或系統上的轉型，而產品思維的一個核心重點，就是人的轉型。

對於任何機構的運營和發展，人都是一個主要元素，也是其中一個最重要的元素。以人為本，對客戶是這樣，對內部員工也應該是這樣。

透過加強人員培訓，培養推廣產品思維，可以協助機構設計出更以人為本的業務流程，並且在運營中加入持續發展的元素。

產品思維帶動的項目立項

最近有機會與內地公司的同事合作做項目，談到兩地文化，原來在項目立項時已可見端倪。

同事提到，內地做項目的時候，通常都以目標或願景行先，項目參與者為整體目標先達成共釋，按邏輯進行主題分組後，由各組進行現狀和痛點分析，訂立年度計劃和工作重點，然後才到具體任務，跨組匯總並交換意見後，落實確定項目範圍和時間計劃。

至於香港的做法，立項的時候也是目標行先，而香港立項的目標又以產出為主。項目立項通常是按產出目標先劃出項目範圍和定義時間計劃，再按範圍拆解成任務，把任務分配到相關職能部門後，由各部門評估任務具體執行時間和工作量，作出反饋修正項目計劃。

驟眼看來，兩地的立項過程最終都會制定出項目計劃。而令我感到驚奇的，是發現其實內地的立項模式，原來很接近產品思維。再觀看兩地抗疫的情況，也頗有一番感觸。

筆者在早前文章提過，閱讀了Jim Highsmith 的著作《EDGE: Value Drive Digital Transformation》後，是非常認同產品思維的。產品思維推崇長遠發展理念，並鼓勵賦權產品團隊決策產品發展路徑，由團隊自主負責規劃資源分配排序，是新一代項目管理所必備。

個人認為，香港與內地項目管理文化的不同，是來自於多方面背景的。

香港的項目管理模式，較多是繼承殖民地時英政府所引入的管理理念，也是上世紀工業時代所流行。項目是在現有部門的框架之上建立，一般假設部門職能不變下，由相關部門派出代表參與項目。

在這種模式下，項目與運營是基本分離的。在沒有項目的時候，資源一般假設都用於部門本身職能的運營，項目出現時會由運營團隊抽調人手參與項目，或者是在大型項目出現時申請預算增撥短期人力處理。

不過，在這種管理模式下，作為主項目組牽頭項目，事實上是很費心力的，叫齊人開會就已是一件很困難的事。

就以立項為例。立項過程中的任務分配，很多時需要對整個機構的業務架構和職能分配有基本了解，但當各人都可按自身對部門職能的理解，決定投入參與項目的程度時，就需要花不少心力和唇舌解釋。極端例子是當一個項目影響的範圍與多部門相關，更會火燒連環船，要好幾個部門一齊才可開始討論。

而讓不少人對牽頭項目更為卻步的是，牽頭部門和其它參與部門在很多時會出現角色對立的情況，牽頭部門當然希望參與部門付出應盡的責任，而參與部門有時其實自身也有其承擔的項目，或受自身資源所限，必須確保自身資源不過量投放在其它地方。牽頭部門作為項目的最終責任人，很多時候就更像是項目唯一的負責人。

在這樣的情況下，很多人都會盡量避免牽頭項目，被點名要牽頭時，也會盡可能提出要讓其它部門共同承擔責任，或舉出一些項目依賴關係，避免成為單獨的牽頭人或唯一的責任人。久而久之，有些部門甚至主動放棄項目組，寧願充當運營角色，並只留下運營人員。即使是自身部門必須牽頭的項目，也要求管理層要先安排項目經理才執行，不願承擔項目牽頭責任。

當出現這類型部門並在機構內廣泛傳播，對機構而言是相當不利的，更進而對整個社會也不利。部門內長期維持只有運營，而毋須定期執行項目優化流程，很多累贅或已失效的工序就會長久保留在生產運營線上，積累到讓部門或整個機構都難以有效運作。與此同時，人員平時缺乏推動項目的訓練，到大事情出現而現有機制不能處理時，也會變得無所適從，只能提出問題而不能解決問題。

不難想像的是，我們的政府內正是充斥着這類型的運營部門，在第五波疫情橫掃香港時，病毒傳播的速度，每日發生的新事情，在在需要快速應變的能力，更顯得出問題的嚴重性。

事實上，除了政府之外，一些大型機構，尤其是那些採取傳統項目管理思維的老牌機構，亦同樣面對這種情況。之所以在過去一段長時間，仍未出現較大的系統性風險，一來是環境變化尚可控，或者可能是因為金融市場和優良合規管理的品牌，即使不大幅改變也能維持整體的收入。但當外在環境的變化幅度已過臨界點，表露出來的問題，其實是多不勝數。

而讓問題變得更為惡劣的是，在自視為已發展的地區，一般以為業務進一步發展的空間已不大，在資本主義的影響下更會精簡人手架構以優化成本效益，變相鼓勵只留下最精簡的運營執行團隊，項目管理則由專責部門承擔。試問對於只能執行既定流程，缺乏執行項目能力的團隊，又怎能寄望可以有效解決問題？

對於香港和一些機構現時面對的問題，引入產品思維應可算是其中一種十分有效的解困良方。

在產品思維的框架下，業務是處於一個持續發展中的狀態，項目組通常是長期隊伍，項目與運營是並行的，都屬於產品團隊的職能範圍。在自身的業務領域內，產品團隊可自行制定業務的發展路徑和步伐，最終機構會以不同產品線的工作成效判定是否繼續投放資源給團隊。

對於較大型協作項目，項目雖然也會有總責任人，但更多的責任反而是放在小組組長身上，大家必須承擔自身的責任配合執行項目，而其實項目整體本身也是有利於各組自身業務的長遠發展，借用項目的力量實現不能自行完成的任務，各組之間是採取一種互相可合作而又不是互相綑綁的工作模式。

通過這種模式的管理，其實是有相當多的好處。

一個好處是持續性。項目的出現，項目的範圍，推進的速度，都是以業務長遠發展為重心，衡量資源的投放力度。而由於項目與運營是並行的，團隊會習慣把執行項目視為運營的一部份，定期作出優化舉措，同時提升人員的能力。

另一好處是跨產品團隊項目組成，各組的責任多少能與自身的業務相關，在推動項目同時也推動着自身領域的發展。這樣的機制下，各組在合作精神之中能夠有所取捨，較易為項目目標達成共釋，項目推動過程也可大幅減少牽頭部門和參與部門的對立角色。

而根據過往的理解，產品團隊作為自主推動業務的主體，比起由領層規劃再分配任務，是更能鼓勵團隊的責任心和自發性，對業務發展過程的機遇和問題，也更能快速應變，在互聯網數字化急速發展的時代絕對有其優勢。

筆者對內地的項目管理模式目前還未完全了解，但確實是十分期待繼續探索，期望可以發掘一種更人性化的協作模式。

項目的產出與成效

在一間傳統的企業裏，要啟動做項目，通常都會有立項過程，描繪項目的目標，具體想達到什麼目的，會處理什麼問題等。如果是需要花錢採購的，也會評估項目預期成效，看是否值得投入資金去做。

不過，這些年做項目的經驗，也讓自己有不少反思。其中一個反思，是傳統項目的衡量指標，未能與項目目標緊扣。

縱觀不少傳統項目的評核指標，通常都以項目的內部產出為主，舉例包括項目是否按時完成，有沒有超支，或者是否完整地交付最初啟動項目時承諾的產出和功能。有些指標則會以內部過程為主，例如是看測試過程的測試案例，或發現需要修復的問題數量等，以便評估投入資源多少的合理性。

有一個很常見的情況，是項目過程中，對於產出的功能是否有用，一般都會相信項目啟動時的決定，很少會有人提出質疑。某種程度上，似乎項目只要按原先定義的範圍完成，就表示可以達到項目開始時定義的目標，如不能達到，則會怪當初太樂觀，或者是以外部環境變化為由作解釋。

另一個反思，是傳統項目的衡量指標，並不鼓勵項目內作出任何改變。

以前在很多文章中也提到，傳統項目並不歡迎改變，哪怕是項目參與者都認同的改變。傳統項目的思維認為，改變會引來額外的開發，或者一些工作的重做，都有機會影響項目進度，甚或出現額外開支。如果按傳統指標來看的話，這些都會帶來項目績效評分的影響，讓不少項目參與者卻步。

在這種思維下，也令不少人習慣跟從項目最初的決定，即使在項目中已能預見結果未必能達到原先的目標，也少有人會提出重新檢視。

還有一個反思，是關於項目完成後的檢討。

坦白說，本人參與的項目是真的很少有認真做項目檢討的，多數都是一個接一個，沒有空出時間來做回檢。對於個別一些有做回檢的項目，檢討的也通常聚焦於項目的過程和工作效率，例如項目時間，會議安排，測試環境安排，需求變更管理等，少有談及項目成效，也少有檢現項目是否有實現最初的目標。

對於個別有嘗試做項目成效回檢的項目，通常會遇到有兩大類問題。

第一類問題，是檢討時才發現，原來項目立項時所提的目標，普遍較為表面，例如優化流程、提高自動化、增加某個功能等，少有可以量化的成效目標，例如提高客戶使用量、交易量、提高流程效率的百分比等，故此在回檢時，亦難以檢討項目完成是否能真正達到目標。

另一類問題，則關乎檢討的時間點。對於絕大部份的項目而言，項目都不是立竿見影那種，即不是上線就即時見到成果的。故此，當傳統項目把項目檢討作為結項的一步時，也容易造成只能量化項目過程而不能量化項目目標。

需知道，任何的項目，無論是否涉及採購，對企業來說都是一項投資，投資是否有成效，比起過程細節重要，但項目目標或價值，如果都沒有量化或量度標準，久而久之，人們便會習慣用項目的投入來做比較，也把準時完成項目看成了項目的目標。

透過應用產品思維，我們可以對傳統項目作出以下改造。

一是在立項階段加入對項目價值成效的評估，價值不一定是單指項目直接帶來的收益或利潤，也可以是客戶價值、企業價值或社會價值，但都應盡量建立能量化衡量的標準。

二是對於價值成效的評估，除了是以單個項目或結項時做一次性評價之外，亦加入以產品維度，進行持續性的衡量評估。

三是把項目拆細，以小項目迭代漸進的形式推進變革，取代以往一次性進行的大型項目，以便在產品發展過程中，適當進行策略和方向調整。

四是建立融合業務和技術的產品團隊，深度學習客戶取向，建立產品發展路徑，定義最優先的項目。

透過以上一系列的改造，我們一方面可以透過持續的價值預估和回檢，合理修正預期，另方面對資源投入的多少和項目的順序，也可以更貼近實際情況，管理好企業整體的投資組合。

資源總是不足，如何推動數字化轉型？

面對數字化的浪潮，不少企業都重新思考自身定位，進行不同程度的數字化轉型。

不過，不少機構在決定推動數字化轉型的過程，都會有力不從心的感覺。看着同業同行成功地透過數字化轉型帶來業務上的突破，客戶對企業品牌更有黏性，內部員工也對工作更加上心，更令一些仍然落後的機構焦慮，如何收窄與領先同業的差距。

很多機構在遇到這種情況，都會歸咎於自身資源不足。無疑，數字化的過程需要能帶動轉型的前瞻性人員，另一方面轉型所帶來的一系列改動和項目，客觀上也需要資源執行落實。

不過，當我們經常說資源不足，卻很少能說得出多少資源才算足夠。甚至乎，有些機構對於現有資源的安排分配，以至各項投入資源所實現的價值，都難以明確表達。如果連回顧過去的能力也未有，實在難以談得上規劃未來。

早前閱讀了《EDGE：價值驅動的數字化轉型》一書，深深受到書中概念的啟發。數字化轉型的核心並不單單是資源問題，更多是思維模式的改變。本篇是看完之後對數字化轉型的一些個人看法，未必完全正確，寫出來分享一下，也歡迎留言交流。

第一，數字化轉型着重向內求變。

當談到數字化轉型時，很多機構和團隊第一時間想起的都是一些新技術平台，由人工智能到大數據，又或是金融業會提到區塊鏈，好像是只要外購引入這些平台，就等於是數字化了。

這種思維模式，就跟以前說數字化等於做一個手機APP，或者引入數據倉庫，都是片面而且膚淺的。而且用這種思維，某程度上是在轉型上加上了一個外在前設，即要先有這個平台，才可帶來改變，不符合數字化轉型的本質。

個人認為，數字化轉型更着重的是機構內部的改變，例如是自身現有的管理流程，有多少已通過系統方式實現業務邏輯判斷的自動化，多少仍然停留為紙張傳遞流程；又例如在決策過程，是否用數據來說法，又有多少數據是已收集、可獲取或可分析。

了解願景和當前實際情況的差距，訂立目標，對齊業務和技術，然後一步一步實現，把重心放在自身可執行的戰略而非外部依賴，並評估需要其它部門的配合，都是數字化轉型所着重的思維。

第二，數字化轉型是持續進行的。

很多時，在機構執行數字化轉型的過程中，都會有意無意的把數字化轉型看成一獨立項目，尤其是當要用到外部咨詢服務來推動轉型，就更容易會把轉型定性為項目，訂立目標、項目範圍、時間表、咨詢費用等。

但是，要推動內生而持久的數字化轉型，我們是不能把轉型看成一單獨項目進行，更不能把轉型項目組看成一獨立團隊的。

需知道，數字化轉型是一個持續的過程，它當然會有一個主幹的計劃和方向，但就未必會像傳統項目一般有具體限定的範圍和完成日期。

如果要做一個形象化的比喻的話，我們可以想像把一件物件由一處移到另一處。傳統項目的方式就像是搬動磚塊，磚塊移到新一處後就會靜止，就像項目是由一種靜態轉變為另一種靜態。

數字化轉型則應該想像成推動飛輪 (flywheel) 轉動，推動飛輪起動可能會很花力氣，但滾動的過程會儲能，到原計劃的地點後，還會帶着轉動能繼續向前。

第三，數字化轉型要宣揚選擇的美德

讓我們重新回到前面所提關於資源不足的問題。

事實上，不論是否數字化轉型，任何企業都會遇到有太多計劃想做，而又沒有足夠資源的情況，我們實際上應該關注的並不是資源多少才算充足，而是應該關注如何利用現有資源，集中投放在最有價值的領域上面。

例如，我們應該關注的是，客戶想要什麼，我們的能力又可以做什麼，做哪些事可以最大化地創造價值。客戶的需求是多方面的，而我們當前的能力會限制了自身能提供的服務，故我們需要考慮，應作出哪些投資才可有效提升能力，更好的配對客戶需求。

《EDGE》一書中，特別強調了投資組合的管理。對於擁有多個業務領域，多條線發展的企業，更應關注如何整體管理分配各個業務領域的投資，強調要進行選擇並且集中資源，而非要求多點併發，方方面面都想達到。

不過，當去到要進行全局化評估，或者需要到要進行選擇時，過程通常都是艱辛的，而且通常結果都是絕大部份項目都難以放棄，最後花了很大力氣都沒法達成共釋。

《EDGE》一書強調了項目按價值排序的必要性。一方面整體資源能夠劃分成各個業務領域並進行分配，另方面各個領域的團隊亦可在獲分配的資源（不論多少）內，訂出自身統一的價值目標，並按項目產出價值來規劃資源投放和項目排序。同時，定期進行價值回檢，合理修正團隊內資源的安排和整體的分配，都可有助對齊業務重心和資源投放。

到最後，能夠產生出多少價值，當然還是與資源投放的幅度相關，但可以相信的是，無論資源多少，企業都一定能夠集中資源投放在最有價值的地方上，並且持續提升分配的準確性。

認真處理流程制度「管生不管養」問題

生活上，我們總會預到過使用一些服務時，結果不如理想，想去反映意見，但提出後不是杳無音訊，就是意見接受，態度照舊。

負責運營的人，很多時喜歡用「既定流程」來做標準答案，錯誤的是流程，我們只是跟隨流程指示去辦，故出現事故的責任不在我。但當要問到「既定流程」是由誰來定，則只會找出很多的參與人，卻沒有主事人。

換個角度，在機構內部的運營裏，有時也會出現有法不依，有法不循的狀況。流程制度確是寫下來了，但沒有執行辦法，負責編制流程制度的部門也不會定期檢視流程是否有落實到位，甚至有些流程慢慢變成無主孤兒，竟然不清楚流程的最終責任人。

有些流程則是有清晰責任人的，但就從沒有照顧前線人員使用的習慣或操作時遇到什麼困難，也不提供途徑供前線反饋意見，任由流程走樣或失去效率。

以上列舉的種種情況，都可以歸納為流程制度「管生不管養」的問題。

我們這一代，可說是出生於後工業時代的。在我們出世的時候，社會已經建立起各式各樣的流程和制度，有些建立得比較新，有些則比較久遠，三四十年前甚至更早的也有。

對比起現在，工業時代的一個特點，是社會經濟相對穩定，資訊也相對不流通，各行各業可透過掌握梳理業務的重點，實施一次性的流程建造後，較長時間內毋須經常改變，或只需要少修少補。

不過，長期沒有大規模重檢改造的流程，也存在不少問題。

最常見的問題，是隨着年月，流程的框架和步驟是流傳了下來，但背後的精神和假設則沒有，後人只知道要跟隨「既定流程」，卻不知道當初流程如此設計的原因。

更甚者，是隨着一代又一代人退休後，流程變成無主孤兒，後人即使想改變，也很多時礙於風險不可控而難以着手。不過隨着數字化浪潮的來臨，也為治理流程「管生不管養」的問題帶來了契機。

正在經歷數字化轉型的機構應該能明白，流程數字化絕不單單是指流程電子化或無紙化，而是一次徹底的思維模式和流程制度的重塑。

透過這種規模的改造，不單可以達到破舊立新的效果，更重要是過程中可以重新思考流程制度背後的原因，重新定義流程的架構、重點，並且在核心嵌入產品長遠發展和持續迭代優化的思維，保證流程長青。

在這個過程當中，重新梳理現有流程的主責部門是必不可少，而且亦需要有責任到人的基本共識，不得容許互相推諉。過往隨心而行的業務邏輯，亦應透過系統固化，減低業務操作過程的隨機性。

更重要的當然是本欄一直強調的產品思維，根本性地從用戶角度出發，清晰定位流程存在的目的意義，解決什麼問題，在構建制度之餘保持能夠持續改造，避免再產生新一代的legacy，遭後人唾罵。

管理「等、靠、要」思維

很久以前曾經在Medium上寫了一篇文章，講述一些項目經理如何巧妙地為項目加入自身不能控制的外部依賴關係，將項目不能如期完成的責任推諉得無影無縱。

後來在產品思維的文章亦提過，產品思維着重建立自充足 (self-sufficient) 的團隊，目的就是要讓業務發展上預到的問題能盡可能在團隊內解決。而「等、靠、要」的思維，故意及非故意地為產品設下外在依賴，絕對是不符產品思維的。

要理解「等、靠、要」思維是如何為產品加入外在依賴，我們需要先理解這種思維是如何運作。具體而言，機構內的「等、靠、要」思維可分為三個層級。

第一個層級是「向上等」。等上級指示、等分配資源，或等安排預算，這些幾乎是一般傳統機構內，經常都會出現的表述。

談到要做項目，未有上級指示前按兵不動，項目起動之後也是點到即止，或是把項目無限拆分，然後只完成第一階段。一旦預到資源不足或其它任何問題，統統向上匯報請示，等待上級決策或等下一步安排。

這種思維，政府部門非常普遍，大型機構內也是極之盛行，統統可歸類為「向上等」。

第二個層級是「向左右靠」。無論被指派什麼任務，第一時間提出需要依靠旁邊其它部門支持，合規也好，技術也好，人力資源也好，總之就是「群策群力」。

「向左右靠」思維，是無論面對什麼事情，首先要讓事情看起來不能單獨以自身團隊能力內部完成，制定任何計劃也要加入外部依賴關係，其完美表現，甚至是把外部依賴視為前設 (pre-requisite)，變相讓自身負責部份處於不能啟動的狀態。

如此下來，無論項目一整年也沒有啟動，或啟動了的項目一旦出現任何延誤，統統可歸類為外部不能控制的範圍，自身則不負起責任。

第三個層級是「向下要」。要求下級更加努力的工作，要求下級自行解決問題，甚至要下級一人分飾多角，承擔起更多責任，都是「向下要」的常見例子。

另外，「向下要」也表現在上級下達的任務，直接向下級傳達或分配，亦是自身完全不負起責任，也不向下級解釋任務的目標和願景。

「向下要」的完美示範，是就算問題在下層已無法有效解決，亦不會提供途徑讓問題向上提級處理，任由問題陷入無法解決的局面。

整體而言，「等、靠、要」的思維，都是導致機構內血液難以暢通運行的重大阻力。凡事都要等一會，凡事都要拉多幾個部門一齊參與，或重大問題也不準上報，不單是拖慢決策，更是讓項目寸步難行，絕對是機構需要正視處理的問題。

不過，「等、靠、要」思維之所以在機構內特別盛行，也是與人的天性有關，特別是與個別一些「拖延症候群」有關。要管理這種「等、靠、要」思維，有幾個方向是機構可以着手的。

第一是定期檢視內部管理流程的制定機制，或檢視部門架構和職能，務必讓跨部門協作的複雜性減至最低，以自充足的產品團隊為目標，減少相互依賴。

很多時，流程都是在機構的營運過程中逐步建立起來的，並且在不知不覺間構築得愈來愈複雜，日常工作中也會逐漸適應，即使是績效低下，也難以發現問題或作出改善。故此，定期的檢視，可有助活血化瘀，把多餘或重覆造成的複雜性減低。

另一方面，「等、靠、要」某程度上是一種怕出錯要承擔責任的自然反應。有些機構也會考慮在可控範圍內，建立起「容許犯錯」的價值觀，鼓勵部門之間嘗試突破，勇敢創新。

當然，這種做法的前設，是犯錯的後果真的是可控，或者已有後備準備計劃會較為穩妥。對於一些合規要求的行業，如金融業，執行起來也要特別小心。

當然，賦權和賦能也是必不可少的。要把責任到位之餘，決策的自主權是需要同步安排。就像是產品思維中強調，自充足的團隊，一般都是獲賦予制定產品路徑的權限，並且可以在機構特定的框架內安排產品發展的優先序的。

配合輕量級的決策，定期的價值回檢，以及由自充足的核心融合團隊執行產品戰略，是管理「等、靠、要」思維的有效方法。