產品思維帶動的項目立項

最近有機會與內地公司的同事合作做項目，談到兩地文化，原來在項目立項時已可見端倪。

同事提到，內地做項目的時候，通常都以目標或願景行先，項目參與者為整體目標先達成共釋，按邏輯進行主題分組後，由各組進行現狀和痛點分析，訂立年度計劃和工作重點，然後才到具體任務，跨組匯總並交換意見後，落實確定項目範圍和時間計劃。

至於香港的做法，立項的時候也是目標行先，而香港立項的目標又以產出為主。項目立項通常是按產出目標先劃出項目範圍和定義時間計劃，再按範圍拆解成任務，把任務分配到相關職能部門後，由各部門評估任務具體執行時間和工作量，作出反饋修正項目計劃。

驟眼看來，兩地的立項過程最終都會制定出項目計劃。而令我感到驚奇的，是發現其實內地的立項模式，原來很接近產品思維。再觀看兩地抗疫的情況，也頗有一番感觸。

筆者在早前文章提過，閱讀了Jim Highsmith 的著作《EDGE: Value Drive Digital Transformation》後，是非常認同產品思維的。產品思維推崇長遠發展理念，並鼓勵賦權產品團隊決策產品發展路徑，由團隊自主負責規劃資源分配排序，是新一代項目管理所必備。

個人認為，香港與內地項目管理文化的不同，是來自於多方面背景的。

香港的項目管理模式，較多是繼承殖民地時英政府所引入的管理理念，也是上世紀工業時代所流行。項目是在現有部門的框架之上建立，一般假設部門職能不變下，由相關部門派出代表參與項目。

在這種模式下，項目與運營是基本分離的。在沒有項目的時候，資源一般假設都用於部門本身職能的運營，項目出現時會由運營團隊抽調人手參與項目，或者是在大型項目出現時申請預算增撥短期人力處理。

不過，在這種管理模式下，作為主項目組牽頭項目，事實上是很費心力的，叫齊人開會就已是一件很困難的事。

就以立項為例。立項過程中的任務分配，很多時需要對整個機構的業務架構和職能分配有基本了解，但當各人都可按自身對部門職能的理解，決定投入參與項目的程度時，就需要花不少心力和唇舌解釋。極端例子是當一個項目影響的範圍與多部門相關，更會火燒連環船，要好幾個部門一齊才可開始討論。

而讓不少人對牽頭項目更為卻步的是，牽頭部門和其它參與部門在很多時會出現角色對立的情況，牽頭部門當然希望參與部門付出應盡的責任，而參與部門有時其實自身也有其承擔的項目，或受自身資源所限，必須確保自身資源不過量投放在其它地方。牽頭部門作為項目的最終責任人，很多時候就更像是項目唯一的負責人。

在這樣的情況下，很多人都會盡量避免牽頭項目，被點名要牽頭時，也會盡可能提出要讓其它部門共同承擔責任，或舉出一些項目依賴關係，避免成為單獨的牽頭人或唯一的責任人。久而久之，有些部門甚至主動放棄項目組，寧願充當運營角色，並只留下運營人員。即使是自身部門必須牽頭的項目，也要求管理層要先安排項目經理才執行，不願承擔項目牽頭責任。

當出現這類型部門並在機構內廣泛傳播，對機構而言是相當不利的，更進而對整個社會也不利。部門內長期維持只有運營，而毋須定期執行項目優化流程，很多累贅或已失效的工序就會長久保留在生產運營線上，積累到讓部門或整個機構都難以有效運作。與此同時，人員平時缺乏推動項目的訓練，到大事情出現而現有機制不能處理時，也會變得無所適從，只能提出問題而不能解決問題。

不難想像的是，我們的政府內正是充斥着這類型的運營部門，在第五波疫情橫掃香港時，病毒傳播的速度，每日發生的新事情，在在需要快速應變的能力，更顯得出問題的嚴重性。

事實上，除了政府之外，一些大型機構，尤其是那些採取傳統項目管理思維的老牌機構，亦同樣面對這種情況。之所以在過去一段長時間，仍未出現較大的系統性風險，一來是環境變化尚可控，或者可能是因為金融市場和優良合規管理的品牌，即使不大幅改變也能維持整體的收入。但當外在環境的變化幅度已過臨界點，表露出來的問題，其實是多不勝數。

而讓問題變得更為惡劣的是，在自視為已發展的地區，一般以為業務進一步發展的空間已不大，在資本主義的影響下更會精簡人手架構以優化成本效益，變相鼓勵只留下最精簡的運營執行團隊，項目管理則由專責部門承擔。試問對於只能執行既定流程，缺乏執行項目能力的團隊，又怎能寄望可以有效解決問題？

對於香港和一些機構現時面對的問題，引入產品思維應可算是其中一種十分有效的解困良方。

在產品思維的框架下，業務是處於一個持續發展中的狀態，項目組通常是長期隊伍，項目與運營是並行的，都屬於產品團隊的職能範圍。在自身的業務領域內，產品團隊可自行制定業務的發展路徑和步伐，最終機構會以不同產品線的工作成效判定是否繼續投放資源給團隊。

對於較大型協作項目，項目雖然也會有總責任人，但更多的責任反而是放在小組組長身上，大家必須承擔自身的責任配合執行項目，而其實項目整體本身也是有利於各組自身業務的長遠發展，借用項目的力量實現不能自行完成的任務，各組之間是採取一種互相可合作而又不是互相綑綁的工作模式。

通過這種模式的管理，其實是有相當多的好處。

一個好處是持續性。項目的出現，項目的範圍，推進的速度，都是以業務長遠發展為重心，衡量資源的投放力度。而由於項目與運營是並行的，團隊會習慣把執行項目視為運營的一部份，定期作出優化舉措，同時提升人員的能力。

另一好處是跨產品團隊項目組成，各組的責任多少能與自身的業務相關，在推動項目同時也推動着自身領域的發展。這樣的機制下，各組在合作精神之中能夠有所取捨，較易為項目目標達成共釋，項目推動過程也可大幅減少牽頭部門和參與部門的對立角色。

而根據過往的理解，產品團隊作為自主推動業務的主體，比起由領層規劃再分配任務，是更能鼓勵團隊的責任心和自發性，對業務發展過程的機遇和問題，也更能快速應變，在互聯網數字化急速發展的時代絕對有其優勢。

筆者對內地的項目管理模式目前還未完全了解，但確實是十分期待繼續探索，期望可以發掘一種更人性化的協作模式。