項目的產出與成效

在一間傳統的企業裏，要啟動做項目，通常都會有立項過程，描繪項目的目標，具體想達到什麼目的，會處理什麼問題等。如果是需要花錢採購的，也會評估項目預期成效，看是否值得投入資金去做。

不過，這些年做項目的經驗，也讓自己有不少反思。其中一個反思，是傳統項目的衡量指標，未能與項目目標緊扣。

縱觀不少傳統項目的評核指標，通常都以項目的內部產出為主，舉例包括項目是否按時完成，有沒有超支，或者是否完整地交付最初啟動項目時承諾的產出和功能。有些指標則會以內部過程為主，例如是看測試過程的測試案例，或發現需要修復的問題數量等，以便評估投入資源多少的合理性。

有一個很常見的情況，是項目過程中，對於產出的功能是否有用，一般都會相信項目啟動時的決定，很少會有人提出質疑。某種程度上，似乎項目只要按原先定義的範圍完成，就表示可以達到項目開始時定義的目標，如不能達到，則會怪當初太樂觀，或者是以外部環境變化為由作解釋。

另一個反思，是傳統項目的衡量指標，並不鼓勵項目內作出任何改變。

以前在很多文章中也提到，傳統項目並不歡迎改變，哪怕是項目參與者都認同的改變。傳統項目的思維認為，改變會引來額外的開發，或者一些工作的重做，都有機會影響項目進度，甚或出現額外開支。如果按傳統指標來看的話，這些都會帶來項目績效評分的影響，讓不少項目參與者卻步。

在這種思維下，也令不少人習慣跟從項目最初的決定，即使在項目中已能預見結果未必能達到原先的目標，也少有人會提出重新檢視。

還有一個反思，是關於項目完成後的檢討。

坦白說，本人參與的項目是真的很少有認真做項目檢討的，多數都是一個接一個，沒有空出時間來做回檢。對於個別一些有做回檢的項目，檢討的也通常聚焦於項目的過程和工作效率，例如項目時間，會議安排，測試環境安排，需求變更管理等，少有談及項目成效，也少有檢現項目是否有實現最初的目標。

對於個別有嘗試做項目成效回檢的項目，通常會遇到有兩大類問題。

第一類問題，是檢討時才發現，原來項目立項時所提的目標，普遍較為表面，例如優化流程、提高自動化、增加某個功能等，少有可以量化的成效目標，例如提高客戶使用量、交易量、提高流程效率的百分比等，故此在回檢時，亦難以檢討項目完成是否能真正達到目標。

另一類問題，則關乎檢討的時間點。對於絕大部份的項目而言，項目都不是立竿見影那種，即不是上線就即時見到成果的。故此，當傳統項目把項目檢討作為結項的一步時，也容易造成只能量化項目過程而不能量化項目目標。

需知道，任何的項目，無論是否涉及採購，對企業來說都是一項投資，投資是否有成效，比起過程細節重要，但項目目標或價值，如果都沒有量化或量度標準，久而久之，人們便會習慣用項目的投入來做比較，也把準時完成項目看成了項目的目標。

透過應用產品思維，我們可以對傳統項目作出以下改造。

一是在立項階段加入對項目價值成效的評估，價值不一定是單指項目直接帶來的收益或利潤，也可以是客戶價值、企業價值或社會價值，但都應盡量建立能量化衡量的標準。

二是對於價值成效的評估，除了是以單個項目或結項時做一次性評價之外，亦加入以產品維度，進行持續性的衡量評估。

三是把項目拆細，以小項目迭代漸進的形式推進變革，取代以往一次性進行的大型項目，以便在產品發展過程中，適當進行策略和方向調整。

四是建立融合業務和技術的產品團隊，深度學習客戶取向，建立產品發展路徑，定義最優先的項目。

透過以上一系列的改造，我們一方面可以透過持續的價值預估和回檢，合理修正預期，另方面對資源投入的多少和項目的順序，也可以更貼近實際情況，管理好企業整體的投資組合。