面對數字化的浪潮，不少企業都重新思考自身定位，進行不同程度的數字化轉型。
不過，不少機構在決定推動數字化轉型的過程，都會有力不從心的感覺。看着同業同行成功地透過數字化轉型帶來業務上的突破，客戶對企業品牌更有黏性，內部員工也對工作更加上心，更令一些仍然落後的機構焦慮，如何收窄與領先同業的差距。
很多機構在遇到這種情況，都會歸咎於自身資源不足。無疑，數字化的過程需要能帶動轉型的前瞻性人員，另一方面轉型所帶來的一系列改動和項目，客觀上也需要資源執行落實。
不過，當我們經常說資源不足，卻很少能說得出多少資源才算足夠。甚至乎，有些機構對於現有資源的安排分配，以至各項投入資源所實現的價值，都難以明確表達。如果連回顧過去的能力也未有，實在難以談得上規劃未來。
早前閱讀了《EDGE：價值驅動的數字化轉型》一書，深深受到書中概念的啟發。數字化轉型的核心並不單單是資源問題，更多是思維模式的改變。本篇是看完之後對數字化轉型的一些個人看法，未必完全正確，寫出來分享一下，也歡迎留言交流。
第一，數字化轉型着重向內求變。
當談到數字化轉型時，很多機構和團隊第一時間想起的都是一些新技術平台，由人工智能到大數據，又或是金融業會提到區塊鏈，好像是只要外購引入這些平台，就等於是數字化了。
這種思維模式，就跟以前說數字化等於做一個手機APP，或者引入數據倉庫，都是片面而且膚淺的。而且用這種思維，某程度上是在轉型上加上了一個外在前設，即要先有這個平台，才可帶來改變，不符合數字化轉型的本質。
個人認為，數字化轉型更着重的是機構內部的改變，例如是自身現有的管理流程，有多少已通過系統方式實現業務邏輯判斷的自動化，多少仍然停留為紙張傳遞流程；又例如在決策過程，是否用數據來說法，又有多少數據是已收集、可獲取或可分析。
了解願景和當前實際情況的差距，訂立目標，對齊業務和技術，然後一步一步實現，把重心放在自身可執行的戰略而非外部依賴，並評估需要其它部門的配合，都是數字化轉型所着重的思維。
第二，數字化轉型是持續進行的。
很多時，在機構執行數字化轉型的過程中，都會有意無意的把數字化轉型看成一獨立項目，尤其是當要用到外部咨詢服務來推動轉型，就更容易會把轉型定性為項目，訂立目標、項目範圍、時間表、咨詢費用等。
但是，要推動內生而持久的數字化轉型，我們是不能把轉型看成一單獨項目進行，更不能把轉型項目組看成一獨立團隊的。
需知道，數字化轉型是一個持續的過程，它當然會有一個主幹的計劃和方向，但就未必會像傳統項目一般有具體限定的範圍和完成日期。
如果要做一個形象化的比喻的話，我們可以想像把一件物件由一處移到另一處。傳統項目的方式就像是搬動磚塊，磚塊移到新一處後就會靜止，就像項目是由一種靜態轉變為另一種靜態。
數字化轉型則應該想像成推動飛輪 (flywheel) 轉動，推動飛輪起動可能會很花力氣，但滾動的過程會儲能，到原計劃的地點後，還會帶着轉動能繼續向前。
第三，數字化轉型要宣揚選擇的美德
讓我們重新回到前面所提關於資源不足的問題。
事實上，不論是否數字化轉型，任何企業都會遇到有太多計劃想做，而又沒有足夠資源的情況，我們實際上應該關注的並不是資源多少才算充足，而是應該關注如何利用現有資源，集中投放在最有價值的領域上面。
例如，我們應該關注的是，客戶想要什麼，我們的能力又可以做什麼，做哪些事可以最大化地創造價值。客戶的需求是多方面的，而我們當前的能力會限制了自身能提供的服務，故我們需要考慮，應作出哪些投資才可有效提升能力，更好的配對客戶需求。
《EDGE》一書中，特別強調了投資組合的管理。對於擁有多個業務領域，多條線發展的企業，更應關注如何整體管理分配各個業務領域的投資，強調要進行選擇並且集中資源，而非要求多點併發，方方面面都想達到。
不過，當去到要進行全局化評估，或者需要到要進行選擇時，過程通常都是艱辛的，而且通常結果都是絕大部份項目都難以放棄，最後花了很大力氣都沒法達成共釋。
《EDGE》一書強調了項目按價值排序的必要性。一方面整體資源能夠劃分成各個業務領域並進行分配，另方面各個領域的團隊亦可在獲分配的資源（不論多少）內，訂出自身統一的價值目標，並按項目產出價值來規劃資源投放和項目排序。同時，定期進行價值回檢，合理修正團隊內資源的安排和整體的分配，都可有助對齊業務重心和資源投放。
到最後，能夠產生出多少價值，當然還是與資源投放的幅度相關，但可以相信的是，無論資源多少，企業都一定能夠集中資源投放在最有價值的地方上，並且持續提升分配的準確性。
