不少機構在運營的過程中，都會遇到運營效率不高，很多時縱使已有大量資源投放，但效果成效也不顯著的情況。
就以香港第五波的疫情為例，數字上看雖已投放大量資源，但無論從物資、人手、資訊發佈、數據統計到整體抗疫手法，都可看出不少系統性的缺陷，出現事倍功半的情況。
除了處理疫情，對於政府施政上或一些社會上存在的問題，都與業務運營的做法方式有關。筆者認為，公營機構雖與私營機構不同，但同樣可以透過推廣產品思維推動轉型，以下是一些可以考慮的方向。
一、強調運營和項目並重
前文提到，不少傳統機構都會在精簡架構的過程中，出現把團隊精簡至最少，甚至只留下運營人員的問題，或者部門以運營為目標的情況。
部門只有運營人員而沒有項目團隊，影響的是部門持續發展的能力，難以透過小型項目推動優化，預到大型技術項目更需要透過外包形式進行整體項目管理，增加不少開支之餘，亦出現項目沒有延續性的問題。
解決方向，是要以建立長期項目隊伍為目標，並與運營並行。機構可以透過合理增加項目資源的投放，或鼓勵運營人員轉型，並且持續衡量運營和項目的投入比例，推動改革。
二、梳理政策和流程的主體責任
機構內任何的政策、管理辦法或流程，或是所使用的系統，通常都涉及多部門參與，但必須要強調有承擔主體責任的業務實體，並由相關業務實體推動政策和流程的持續優化。
機構應確保關於主體責任的資料在機構內部具足夠透明度，容許跨業務條線之間能掌握互相之間的權責職能範圍，並盡量確保職能不重叠或模糊不清，以便各部門厘清自身的主體責任，或在日常中加強跨部門協作。
而對公營機構而言，更應推動主體責任對公眾開放透明，培養公眾對各政府部門職能的認識，推動公眾參與政策制定。更理想的做法是推動各部門提供直接意見反饋途徑，可讓公眾的意見直達部門而非經由多層傳遞。
三、推動開放融合的組織文化
機構在逐步發展壯大的同事，業務產品會變得愈發複雜，基於實際需要，會自然組成部門架構，分管各項職能，但也容易造成部門豎井。
要避免部門各自為政，除了第二點提的主體責任外，機構更應推動各部門對內對外的開放融合，向外賦能之餘亦多借助外力協助，部門之間加強協作。
要注意的是，開放融合的文化，仍然強調各個業務實體承擔其主體責任，不會因為跨團隊項目組出現，就變成責任共擔或大家都不需負責的情況。
四、業務主體對標同業，定期檢討效能
對私營機構而言，衡量自身業務效能和市場競爭力是必不可少。衡量時，除了關注機構整體的綜合實力，更應以產品維度對標同業，定期檢討各產品的效能和市場排行，定性產品的存在價值及是否繼續投放資源。
而對公營機構而言，同類服務可能甚少甚至不可能在同區市場上找到，但也可以透過跨國或其它地區的同類服務作對比，衡量自身的效能。
當然，公營機構的服務一般都不是可因為效能低就放棄經營的，可能的做法是強調績效評審，替換績效低下的主責單位等。
五、推動流程電子化、無紙化
在近十多年信息技術和互聯網的發展，底層技術已經發展得相當純熟，但即使在先進國家或大型機構，仍然有不少業務流程是在使用二三十年前的老舊技術。
就以今天政府和不少商業機構為例，流程維持使用紙張、簽名只接受手寫簽，文件通過Fax或郵寄傳遞，付款只接受現金，這樣的例子真的是多不勝數。私營機構這樣做，效率低下自然的會受市場淘汰，但公營機構的獨有唯一性，卻會導致效率長期持續低下！
對於公營機構而言，梳理現存流程中的所有紙質流程，規劃電子化路徑，最少完成無紙化，是必須執行的第一步，用紙張使用比例作為衡量績效的一個指標，也是可行方法。
六、強調數據的重要性
資訊系統的出現，讓機構開始有方法可以透過系統，定制化管理運營流程，減少人為出錯，也讓一些流程的操作變得自動化，增加不少效率。
在數字化的年代，我們除了強調電子化，更要強調業務過程中的數據收集，例如流程的使用量，流程各節點的平均所需時間，以便可用數據作為決策的一部份。
收集運營數據，重點不在於收集多少，而是在於如何使用。哪些業務收益更多，哪些業務效率低下，業務可以如何優化，都可以從數據中得到洞察。
七、梳理技術架構，推動技術與業務融合
一般而言，一些大型機構都會設有IT 部門，管理和維護機構內部使用的大小系統。但隨着業務發展，也會出現技術架構愈發複雜的情況，系統之間關係千絲萬縷，多個系統職能相近或重覆開發也時有發生。
透過全機構的系統和技術梳理，並與業務對齊，定位各系統的對應主體業務，是一個有效梳理技術架構的做法。
而對於一些沒有集中IT 部門的機構例如政府，系統分散由不同部門自行承擔，最大的問題是技術孤島，則應以系統互聯互通的目標，可能需要獨立的架構管理團隊推動梳理工作。
八、引入和推廣辦公協作軟件
對於跨部門協作而言，機構引進一些辦公協作軟件，絕對是可提升的效率的一個非常有效的方法。
這裏所指的辦公協作軟件，特別是包括機構內部使用的即時通訊軟件，線上會議軟件，可確保相關數據在內聯網傳輸，增加通訊效率之餘亦保障數據安全。
透過引入即時通訊軟件，員工在內部即可方便進行溝通，不需要使用電郵的規範，也避免了電話必須等人接聽，讓溝通變得簡便，加強員工之間協作。機構亦可按情況考慮把通訊紀錄作為業務流程上的証明，讓流程變得更簡便。
另一方面，機構也可引進流程審批或公文簽字軟件，協助推動內部流程和審批的電子化或數字化。
九、人員培訓
縱觀以上各點，圍繞的都是制度、架構、或系統上的轉型，而產品思維的一個核心重點，就是人的轉型。
對於任何機構的運營和發展，人都是一個主要元素，也是其中一個最重要的元素。以人為本，對客戶是這樣，對內部員工也應該是這樣。
透過加強人員培訓，培養推廣產品思維，可以協助機構設計出更以人為本的業務流程，並且在運營中加入持續發展的元素。
