上篇提到，不少團隊在使用Agile的過程中，避不開傳統waterfall 式項目管理的問題，甚至為了要走形式上的Agile，導致問題變得更為複雜。要真正面對新世代的挑戰，需要的除了是Agile的方式，更需要思維上的改變，以產品思維推動業務發展。
在分析產品思維和項目思維之前，先回顧一下項目管理，特別指傳統waterfall式項目管理的設定。
首先，傳統waterfall 式項目管理強調的是計劃，指的是詳細的計劃，包括具體範圍，所需時間，所需人力資源，並且會在計劃過程中考慮可能出現的問題，提前做好預防措施。另一方面，waterfall 亦強調過程中按計劃執行的重要性，盡可能防止過程中出現改變，導致影響計劃，務求一次性做好，減少浪費。過程完成後會進行項目檢討，希望將寶貴經驗帶到下次項目上。
源於waterfall 為萬事做好準備的特性，在過去一段大環境相對穩定的時間內，可合理假設大多因素是在自身控制範圍之內，或者風險可以預期並且實施預防措施。在一段頗長的時間內，waterfall 確實整體提升了營運效能。不過，在進入移動互聯網年代，外在環境急劇轉變，waterfall 無論在適應能力或可靠性上均顯得有點乏力。
其中一些waterfall 預到的問題，是縱使不少團隊花費長時間進行計劃，仍然會出現項目初期資料不完整的問題，或需要做不少假設。尤其是當面對較長周期的項目時，假設亦隨着項目範圍和項目周期而擴大，項目初期做的計劃根本難以完全正確，問題就變得更加明顯。結果很多時是在大量假設不符，甚至項目期間根本沒有去證實假設是否正確的情況下，項目就已不停延期，而團隊亦陷入不斷重覆的解釋，並且重覆進行重新計劃，問題則依舊繼續出現。另一方面，項目過程中出現的新機遇，引致項目方向的轉變，對waterfall 團隊而言，也是影響計劃的改變，較難接受及轉身，很多時候不能即時回應。最後，項目完成後雖然有進行檢討，但下一次項目很可能是一個全新的團隊，團隊共享的經驗也難以帶到下個項目上，難以積累經驗。
不過，儘管傳統waterfall 式項目管理有不少問題，但自上世紀七十年代工業發展時代起就一直普及，即使Agile 在二千年代初已出現，但主流仍然是用waterfall，筆者認為其中主要原因有三。一是按waterfall的模式，較方便制定計劃 (先不管計劃是否可靠)，亦較容易訂立易於量度的KPI，例如項目是否按時完成，資源使用有否超出預算等，變相方便進行預算管理及人員能力評核。另一方面，項目本身以臨時形式出現，項目團隊是臨時組合而成，變相毋須破壞機構本身的編制和架構即可建立起項目組，看似較易集合所需資源。第三是項目較適合適合人員按自身工作範圍參與其中，便於建立操作流程，即適合按本子辦事的工作模式。整體而言，waterfall 式的項目管理是從內部管理視覺出發，整體有助制定標準化流程，建立理論，較適合工業時代的發展。
至於近年逐漸普及的Agile，正如上篇提及，不少所謂採用Agile 的團隊，底層仍然採用精準計劃的思維，進行大量前期計劃，建立不少新的KPI 量度成效，歸根究底是思維上仍未能接受沒有具體計劃那種很不確定也很不踏實的感覺。某程度上，不確定感會讓人感到有風險，自然會希望透過計劃來排除風險，這可以算是人的天性，但當我們深刻認識到，在現今世代所謂的計劃或預計，很多時候都來自於假設，即是說這種計劃本身就存在很大的不確定性，以為有計劃就無風險也很可能只是錯覺，而大多因素在自身控制之內的這個假設本身也很有商榷餘地。
故此，在Agile的項目工作模式，着重的是適應性 (Adaptive)，不講求鉅細無遺的範圍或時間計劃，更講求項目過程中適應改變的能力，還有項目朝着正確的方向前進。Agile也會有計劃，但就不會是由上至下的詳細項目計劃書，多數是項目的整體目標和價值定位，以及評估執行優先序的機制，並在推動項目時持續優化。Agile 項目更偏向代表着長期項目，或者是產品的長遠發展，多於一個傳統定義上有限周期的短期項目。
基於Agile 這些特性，Agile 的團隊通常會由相對長期存在的隊伍組成，並且隊伍的整體能力能夠做到self-sufficient，並在項目過程中持續學習，所得經驗亦由團隊維繫。同時，Agile團隊更講求自主性，例如自主決定發展路徑、優先排序、實施方案等。更重要的是團隊有持續改進的精神，在實踐過程中，能夠接受自己的不足和判斷錯誤，並在過程中不斷糾正。
個人認為，應用Agile 的團隊，必然是需要背靠產品思維的，能夠本着產品長遠發展的角度出發，制定產品的願景目標和團隊的核心價值定位，再進一步落實到團隊的執行策略及方針上。產品思維亦提供了讓團隊保持在正確發展路徑上的保障 - 具備產品思維的團隊，能夠聚焦於最有價值的發展項，為產品評估和投放資源在當前最值得做的項目上，確保團隊把重心放在團隊認為正確的發展路徑上。
回到本篇最原先的分析比較上。事實上，本篇最想帶出的是，產品思維和項目思維本身是不存在衝突的，而且在新一代更有機會創造一種有機融合。在新時代下，產品思維着重產品的較長遠發展，評估資源投放和項目的優先序，而項目思維則是應用於具體落實到每個項目時的管理辦法。某程度上，項目管理只是一種手段或一種執行方法，重點反而是，新的業務發展應更着重以小項目形式推動持續優化，減少進行整體替換系統級別的大型項目，減低大型項目管理中的計劃複雜性及遠期不可預見的情況。這樣做一方面可沿用傳統項目管理的優點，落實資源評估和推動產品的持續改進，另一方面則可保持產品團隊整體的靈活性和適應性。
與此同時，在新時代下我們更傾向以具備產品思維及相對長期存在的團隊推動項目，產品思維要求團隊具備自主性，即自發檢討現有機制提出改進需求，並持續提升。對比傳統思維，認為項目團隊是在有需要的時候才設立並屬短期性質，甚至要求一定要先有PM 才能有項目，或者項目是由PM 來驅動，其餘時候則BAU或按本子辦事；產品思維則更強調建立長期存在的隊伍，由團隊自身訂立具體工作的模式和規範，並以實現的價值為衡量的指標，持續優化。換句話說，在新一代的BAU，其定義不再是保持現有流程不變，而是持續訂立優化目標並持續改進；機構或產品亦不會有所謂成熟及已發展的階段，而會是進入持續發展中的狀態。
另一方面，產品團隊的價值定位，會更傾向以外部客戶價值為重心，而非內部的量度標準。事實上，團隊一年完成了多少個項目，項目用了多少支出或人力，或者是否準時完成，雖然也很重要，但這些都可以看成是內部的指標，或者是管控資源使用的手段，對於客戶價值而言，這些是沒有多大意義的。出色的產品團隊將會更多的以客戶為中心定義指標，並把這些指標轉化成可以具體執行的專題和項目需求。在初期的時候，這些價值可能看起來難以量化，或者難以量度，但這是必要經歷的轉變，我們將需要同時學習更多借助科技和數據的力量，實現價值的衡量。
最後，由項目思維轉移至產品思維，這個除了是個別團隊的轉變外，更加會牽涉到機構本身編制和架構的改變，並非一踘而就。事實上，「轉型」本身就可以是一個長期項目，並由產品團隊去推動，過程中按照機構的實際情況進行持續及適當的調整設置。個人認為，流程化和標準化，以至項目管理的理念，均可以說得上是工業時代的成就，但在新時代下，我們更需要的是價值觀和人性化，包括為團隊注入正確的價值導向，讓團隊成員共享產品的價值定位，而產品思維，正正是回應時代所需的新一代管理思維。
