近月在朋友介紹下，非常有幸閱讀了曾參與撰寫敏捷宣言的 Jim Highsmith 的著作，書名是【EDGE: Value-Driven Digital Transformation】。作者曾經參與協助無數企業的數字化轉型，並且把經驗結集成書，希望推廣相關理論能夠協助更多企業，當中不少建議甚為落地，也確實是經驗之談。
當前，全球各行各業甚至包括政府機關及非牟利團體，在科技發展成熟的基礎和助力下，都正在進行不同程度的數字化轉型，整個世界正經歷着百年來未見的深刻變化。而在疫情出現之後，相關的變化更加快速，不少企業更面對不轉型即面臨滅頂的危機。
以往，當談到要為企業機構帶來改變，一般也會以項目作為工具載體，把改變的目標，改變的範圍，納入以項目形式推動，一方面可以有效評估項目範圍及周邊影響，二方面可按項目範圍評估資源所需及規劃時間線，循序落實推動改變，對此筆者在以往篇章已有不少介紹。
在傳統的項目管理上，組織着重項目的目標、範圍、功能點、時間、開發成本等，項目與項目之間則透過上層的program 或portfolio 關連管理。這種模式的運作，在以往相對長的時間廣泛為企業採納，建立了很多應用框架（如PMP, PRINCE2），過去算是行之有效。但面對新一輪的數字化浪潮，傳統的項目管理方式也遇到了不少挑戰。固化的流程，不能因時制宜，過份着重是否按時完成或完成多少功能點，而非着重於項目產出價值；過長的項目周期，過程中亦不歡迎改動，難以適應市場變化，都讓傳統項目管理方式面對不少批評。即使是早幾年不少企業提出引入Agile，當去到要全局規模化應用時，很多時亦走不出最終着重跟流程的困局，sprint planning 或 daily stand-up 等都變成形式主義。在此情況下，企業更需要用新的方法帶動改變。
作者在書中介紹的，是一種基於價值而驅動的數字化轉型，無論是哪個行業，都可以根據自身業務性質，進行價值定位，並基於此價值及一系列思維和實際操作上的改變進行轉型。
一是建立以價值為主導的排序機制。一般企業都會遇到有太多計劃想做，而又沒有足夠資源的情況，傳統方法是透過成本效益 (ROI) 進行計算，但這種方法需要大量數據輸入，最終因數據根本上難以精準，即使花費不少時間收集，最終仍需建基於不少假設，而且在不少情況下，價值亦難以多維量化，導致不少企業最終逃不出變成是表面科學化實則是領導說了算的排序方式，亦經常出現組織內互相爭奪資源的情況。
新型以價值為主導的模式，是透過建立機構上下統一的價值觀，建立由整體戰略願景到具體目標再到倡議計劃和專題的可視關連及統一排序標準，並透過定期進行的Value Realization 檢討，讓機構上下對齊投資方向，並讓資源集中投放到合乎目標及最能體現價值的計劃上。
書中介紹的排序方式，主要是透過相對優先級排序，依賴執行團隊對價值高低而作出的判斷，不講求標準化或表面上看似精準的數字公式計算出absolute value，更講求快捷及適應，並且從不斷嘗試中獲取經驗持續優化團隊的判斷能力，是較為人性化及實務的做法。而在各條線團隊之上，則透過對不同團隊進行適當投資，控制「注碼」，確保整個機構不會過量啟動新項目，讓資源集中在重點業務上。
二是建立產品思維 (Product Mindset) 。傳統項目管理思維較着重項目如期完成指定目標範圍，不歡迎項目過程中一切與原定計劃不同的改變（不論是範圍，時間或人手）。坦白說，這種做法在新型的世界是較難生存的，一方面市場訊息萬變，新機遇時有出現，而這種做法的壞處，是即使項目團隊中發現更有價值的initiative，也可能迫於要趕及時間完成計劃內的事，有價值的也要放到phase 2 才做。在一些機構還為項目設定了cost variance 及schedule variance 等KPI，就會更易出現這種情況。
另一方面，項目按範圍訂立明確的開始和結束日期，並以暫時性形式出現，也會變相鼓勵項目團隊採用可能犧牲長遠考慮的短期方案以能在限期內完成項目，無形中製造不少tech debt。而且基於項目的暫時特性，完成項目還需要伴隨不少向BAU 團隊進行的交接和Knowledge Transfer (KT) 工作，這時候就更有機會把問題留給了後人。
產品思維跟項目管理思維最大的不同，在於產品思維更着重產品的長遠和持續發展。一般而言，產品思維會較傾向着重整體的發展路徑，較少着重單個項目是否如期完成及是否完成所有原定範圍，着重價值結果而非完成多少功能點，對於回應市場或業務改變也更具適應性。同時，具有產品思維及營運模式的機構，一般都會建立較為長期存在的產品團隊，有時按業務需要，更可能會建立跨職能團隊，自身包括產品設計，用戶體驗，流程設計，技術開發等技能。這樣，無論是phase 1 還是BAU 都是同一個團隊，可鼓勵團隊以產品長遠發展思路進行決策，將有助平衡短期利益和長期目標。
而回應以上第一點，產品團隊一般亦需獲賦權規劃決策產品發展路徑。這樣的產品團隊對產品發展具有很大程度的自主權，並為產品負責。這樣的團隊適合由具有自主思維的人擔任，團隊可以通過持續優化，對外不斷收集用戶反饋，持續提升產品質素，對內則不斷優化操作及決策，建立對產品的專業性，並為產品創造價值。
要特別一提的是，推動產品思維的轉變並不是代表完全取代項目管理，反之，項目管理在落實專案上仍然有其重要地位，並且更適合應用在拆細後的短周期項目上，詳細會在另一篇文章上描述。
